Or, il est étonnamment fragile et peu adaptable. Je suis frappé, par exemple, de l’épreuve que constitue très souvent un simple changement d’employeur (surtout si c’est le premier), ou de poste. Mécontentement, perte de repères, sentiment d’injustice, de piège… rien ne va plus. Les conséquences peuvent être terribles et brutales : amaigrissement, maladie, vie privée détruite…
Si c’est un problème d’organisation pourquoi ne le résout-on pas ? Parce qu’on ne le perçoit pas. Nous pensons que « l’enfer c’est les autres ». Cette explication nous satisfaitet nous attendons que la statue du commandeur vienne nous débarrasser de l’axe du mal, que les prochaines élections remplacent notre président de la République, qu’une délocalisation bien menée nous libère de nos ouvriers français, ou que l’on nous donne le pouvoir qui nous permettra de faire un nettoyage ethnique salutaire.
Pour traiter le déchet toxique il faut sortir de l’obsession du règlement de compte. La cause de nos malheurs n’est pas un individu, mais l’organisation de notre travail. Alors, on peut utiliser le « feedback de groupe » : on fait un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et on le présente à une « task force », sorte de résumé de l’entreprise, en lui demandant de trouver des mesures organisationnelles qui les éliminent. Une fois un plan d’action détaillé conçu, il suffit de l’appliquer.
Compléments :
- Dans Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, j’explique le feedback de groupe plus en détails, et montre son application dans le cadre d’un exemple qui forme la partie centrale du livre.