Les compagnies d’assurance n’ont pas attendu Solvabilité II pour se doter d’un système de gestion des risques. Pour autant, en 2011, ce dispositif doit être renforcé au regard des exigences apportées par cette directive.
“Solvency II is not just about risk measurement and quantification, rather it is about effective governance and risk management” EIOPA (SII Advisors to the European Commission), March 2009. A titre d’exemple, l’EIOPA dans le Consultation Paper 80 (janvier 2010) fait référence à l’ORSA comme étant un outil du Pilier II nécessaire au bon déroulement, par les autorités de tutelle, du processus de pré validation des modèles internes[1].
Les compagnies d’assurance doivent donc intensifier dès maintenant leurs travaux sur le pilier II, qu’elles utilisent une formule standard ou un modèle interne pour calculer leur ratio de solvabilité II, et ce même si seulement quelques principes ont été posés par l’EIOPA (ex : proportionnalité) et que beaucoup doivent encore être définis (exemple : mesures d’implémentation de l’ORSA).
Les principes fondateurs de l’ORSA
La directive Solvabilité II (art 45) offre une première lecture, relayée par l’EIOPA au sein d’« issues papers » sur l’ORSA et plus globalement à travers plusieurs « consultation papers »[2]. En quelques mots, l’ORSA est le moyen par lequel toutes les compagnies d’assurance européennes devront :
- Démontrer que le niveau de risque pris est mesuré, en cohérence avec les règles de Solvabilité II, et mener une évaluation complète de leur profil et leur appétence aux risques (quantifiables & non quantifiables).
- Démontrer la cohérence de leur solvabilité avec leur stratégie d’entreprise et témoigner d’une gestion active et prospective des besoins en fonds propres.
L’ORSA doit fournir une vision des risques et de la solvabilité pour le top management. A l’égard des autorités de tutelle, il s’agit de montrer que la solvabilité et les activités de gestion des risques sont mises sous contrôle et pilotées au niveau le plus élevé de la compagnie européenne (Conseil d’administration). Un nouveau processus de reporting, basé en grande partie sur des activités existantes, devra apporter un niveau d’assurance suffisant permettant au Conseil d’administration de s’engager formellement sur les résultats de l’ORSA.
Pour autant, cela ne requiert pas de constituer un modèle interne. L’évaluation pourra se faire à partir de la formule standard, à condition d’envisager en compléments des stress tests et recalibrations sur certains points sensibles, en lien avec le profil de risque de la compagnie.
La démarche d’évaluation doit rester simple et pragmatique, propre à chaque entreprise. L’ORSA doit être un processus régulier permettant de démontrer une compréhension aboutie et formalisée des enjeux liés aux risques et aux besoins en capital. La fréquence devra être à minima annuelle afin de présenter les résultats dans les rapports à destination du régulateur et du public (RTS, SFCR).
Comment préparer la mise en place de l’ORSA ?
- Être proactif et suivre les échanges de place
Au regard du cadre encore très généraliste de l’ORSA, des initiatives de Place sont lancées afin de partager et diffuser les bonnes pratiques de conception de l’ORSA. Du lancement d’un groupe de travail au niveau du CRO forum au lancement de consultation via le CEA (fédération européenne de l’assurance et de la réassurance) et la FFSA , les échanges se multiplient afin d’encadrer la mise en œuvre de l’ORSA sans attendre les conseils tardifs de la Commission Européenne et définir notamment : la fréquence du process ORSA, les différences entre l’ORSA et le modèle interne, la documentation des process et des contrôles qualités pour l’ORSA, la démarche d’application du principe de proportionnalité pour la structuration des rapports ORSA locaux….
C’est dans cette dynamique de place que les entreprises doivent établir leur plan d’action de mise en place de l’ORSA et l’affiner au fur et à mesure.
- Mobiliser les acteurs internes clés
Le processus ORSA doit être placé sous la responsabilité du conseil d’administration (pour les entités européennes), et sous la responsabilité du top management pour les filiales non européennes de groupes européens. Pour cela, le top management et le conseil d’administration devront être sensibilisés aux pratiques de gestion des risques et plus particulièrement au processus de calcul du ratio de solvabilité. Un responsable opérationnel du processus de reporting pour l’ORSA devra être désigné au sein de la communauté risques ou finance.
Il faudra également identifier les acteurs qui seront impliqués dans le système de certification et mobiliser par exemple :
- L’audit sur son opinion de la revue du process ORSA
- Les directeurs des risques et financiers sur la conformité des résultats, conclusions et application des méthodologies
- …
- Définir une mise en œuvre opérationnelle pragmatique simple
L’ORSA offre une opportunité de développer un cadre de décision formalisé sur la gestion de la solvabilité.
Les compagnies d’assurance doivent d’ores et déjà initier leurs travaux :
- Définir le périmètre de l’ORSA pour qu’il soit adapté à la nature et à la complexité des risques de l’entreprise (revue des risques quantifiés & non quantifiables).
- Définir le processus ORSA et le tester. Chaque entreprise devra identifier, au regard de son système de gouvernance, le processus interne de revue du rapport ORSA et de validation finale par le comité exécutif ou le Conseil d’administration. L’ORSA devra être régulièrement examiné et approuvé par l’organe de direction.
- Expliciter le plan d’amélioration du dispositif de management des risques et de la solvabilité et formaliser le plan d’amélioration de maitrise des risques à environ deux ans (impacts sur l’organisation, sur le SI, coût prévisionnel, budget, ….)
La mise en place du processus ORSA est jugée par beaucoup d’entreprises comme un exercice difficile. Les entreprises qui au plus vite élaboreront un dispositif de mise en œuvre rapide et robuste pourront au plus vite coordonner et mobiliser l’ensemble des acteurs au sein de l’entreprise. L’ORSA est un livrable qui sera sans doute à fournir au régulateur pendant la période de pré-application, même si les mesures d’implémentation seront connues premier semestre 2011, et d’ores et déjà les entreprises devraient concevoir le processus et des maquettes du rapport. L’ORSA ne doit pas être perçu comme une contrainte mais un moyen pour une entreprise de garantir une meilleure gestion des activités et des risques à moyen et long terme.
Il ne reste plus que 2 ans avant l’entrée en vigueur de la directive Solvabilité II, plus que quelques mois pour se préparer à la phase de pré validation ; le début d’année 2011 sera une période de challenges. De nombreux projets doivent être menés de front dont l’ORSA. La clé de réussite sera sans aucun doute l’anticipation et la mobilisation de l’ensemble des acteurs au sein de l’entreprise.
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