Voici une représentation schématisée intéressante des différents types d’accompagnement de l’entrepreneur et du dirigeant de TPE, par rapport à la notion de savoir – relation. Vous pouvez la trouver dans les Annales 2008 – 2009 du Réseau Artisanat-Université, parues en mai 2010.
(NB Le but du Réseau Artisanat – Université – développé par l’Institut Supérieur des Métiers avec le soutien du Ministère de l’Economie – est de faire se rencontrer deux univers rarement amenés à œuvrer ensemble : l’université, et l’artisanat et les TPE. Ces annales en capitalisent les observations.)
Les freins à l’accompagnement en TPE
Ce rapport analyse les problématiques de l’accompagnement, et notamment ses barrières psychologiques, liées à ses représentations mentales :
Tout d’abord la grande difficulté qu’il y a en règle générale pour un dirigeant, souvent créateur de l’entreprise, perçu ou se percevant comme devant jouer les Superman et « se débrouiller seul », à confier un rôle stratégique à un tiers ou à avoir recours à un conseil extérieur : vécu comme humiliant ou risqué (environnement de culture du secret), ce recours n’est pas du tout implicite.
Ensuite, la légitimité des accompagnants ou des structures d’accompagnement est souvent ressentie comme faible, et donc peu attractive aux yeux du dirigeant. Un certain nombre de critères ont été mis en exergue comme participant à la construction de cette légitimité.
Enfin se pose le problème de l’évaluation de l’intervention, et de son positionnement même. En effet les motivations du dirigeant de TPE à recourir à un accompagnement sont souvent floues, induisant donc d’elles-mêmes ambiguïtés, défaillances de cadre et erreurs dans l’orientation du projet (définition des objectifs, technicité des attentes, mesurabilité…). A quoi peuvent parfois s’ajouter des ambiguïtés comparables dans le positionnement professionnel de l’accompagnant.
Bref, c’est la nature même de l’accompagnement et ses objectifs, qu’il convient de clarifier.
Représentation des typologies d’accompagnement
C’est pourquoi il faut en élargir la démarche et le champ d’analyse (certains auteurs proposent des modes d’évaluation intégrant mieux sa nature et les responsabilisations respectives), et considérer la relation de conseil comme un processus d’apprentissage.
Pour établir la représentation ci-dessous, le rapport utilise le principe S/R (principe d’inséparabilité des notions de « savoir » et de « relation » dans une action collective humaine), pour positionner les différentes postures d’accompagnement en fonction de leur mode de prescription , c’est à dire d’interdépendance entre 1) le mode relationnel d’échange entre accompagnant et accompagné (discussion – dialogue : relation d’intégration et de projection) et 2) la nature du savoir mobilisé (assimilation – accommodation)
Une autonomisation
Ce qui est à souligner en conclusion, est que le but dans le contexte n’est pas de faire amasser de la connaissance à l’accompagné, mais un travail sur son projet individuel (soi, son métier, son capital social, sa fonction de dirigeant) selon chacun des axes présentés, qui lui permet de déployer lui-même ses compétences, construire sa vision stratégique et produire son propre schéma de vie, de savoirs, pour atteindre ses objectifs.
Le rôle de l’accompagnant étant de guider le dirigeant dans un cheminement, de remise en question de ses représentations, de transformation de ses structures mentales, cette action sur ses rapports savoirs – relations à autrui tend ainsi à réduire son système de dépendance.
L’accompagnement est un processus relationnel, humain, complexe et dynamique (chaque avancée agit sur l’ensemble du processus) et à ce titre fait de tentatives, de conflits, d’enlisements comme d’avancées fulgurantes, et de remise en cause de soi, de sa fonction, de son capital social.
Mais paradoxalement donc, l’ancrage dans la pratique et l’expérimentation permettent progressivement au dirigeant de s’en détacher. Le bon accompagnant est celui qui vous enseigne à se passer de lui !
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble