Francis Bernard raconte l’épopée Dassault Systèmes aux anciens de l’INSEAD

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Je suis arrivé avec un peu de retard à cette conférence, devant une quarantaine de personnes, au Musée des Arts et Métiers.  Voici les notes que j’ai prises.

Tout démarre avec l’industrie aéronautique, Dassault Aviation puis BOEING. Puis l’idée d’aller vers le secteur automobile, en s’appuyant sur l’expérience sur les surfaces : BMW, CHRYSLER, etc. L’industrie automobile aide alors DS à progresser, et à couvrir des processus autres (manufacturing), à gérer l’usine numérique. Ce savoir-faire revient alors vers l’industrie aero.

Le triptique :

-   Vision : la 3D sur toutes les étapes du processus de fabrication

-   Stratégie :

• segmentation par industrie. De 1 à 11.
• Lamise en place d’un écosystème : un réseau de partenaires suceptibles de se renforcer : formation, technologie (Oracle, IBM, MS), logiciel (+ de 100 aujourd’hui), service, relations avec universités et recherche

-   Exécution : 6 macro processus, sur 3 ans

• Plan
• Define : le product manager, création de valeur
• Implement
• Sell
• Customer service
• Team

Le succès de Dassault Systèmes, c’est :

-   Des conditions générales favorables : globalisation, fin de la guerre de froide, la révolution informatique, Dassault, IBM

-   Une relation très forte avec les clients pour les aider à transformer leur manière de faire du business

-   Une véritable machine super organisée, un système de management. Ex : un tableau de bord

Questions :

-   Une innovation propre à DS, la relation à IBM. Comment cela a-t-il évolué ?

• La relation n’était pas exclusive. Ne jamais être exclusif dans les partenariats, mais atteindre l’exclusivité de facto. Bien sûr, quelques problèmes : le retard d’IBM sur les écrans graphiques début 80. Puis la crise d’IBM début des années 90. La motivation de vendre du matériel s’est ensuite atténuée. En même temps, DS a grandi, a créé ses filiales sur les marchés émergents. Au final, DS a racheté l’activité PLM d’IBM. Une relation de 30 ans, qui ne s’est pas éteinte, IBM est resté partenaire de service. FB convoqué par les autorités françaises pour le décourager. IBM a enseigné la culture de l’écosystème.

-    Quel est le potentiel de progression de DS dans le futur ?

• La famille Dassault contrôle toujours la société (51%). DS a été au CAC 40 pendant 2 ans. La 3D reste au centre, mais le nombre de fonctionnalité à développer reste immense. Le potentiel de collaboration reste immense, même dans les secteurs sans 3D.

-   Quelles sont les choses auxquelles il a fallu dire non ?

• Ex : Renault qui voulait CATIA sur DEC., et qqn au conseil d’administration.

-   Quels sont les challenges à venir ?

• Il y en aura c’est certain. IBM a connu des problèmes et a survécu, DEC. En a eu et a disparu. Toutes sortes de facteur peuvent intervenir. Peu vraisemblable qu’un concurrent remplace complètement la base installée, l’emprise (la propriété intellectuelle) est trop forte.

-   Quelles sont les rois caractéristiques au niveau de l’équipe qui a créé DS, et qui sont encore en place ?

• Les 3 caractéristiques :
  • Un PDG exceptionnel (embauché par FB, et l’a remplace en 95).
  • Un DF, selon FB le meilleur de France
  • Un chairman manager et financier
• Bref, une robustesse a la tête de l’entreprise.
• En matière de management, ils ont appris : c’étaient tous des ingénieurs, des forts en maths, ils se sont formés. La partie ressources humaines a joué un rôle fondamental.

-   La part du CA est 80% pour le soft, 20% pour le service. Cette proportion a-t-elle varié ?

• Non, pas beaucoup. Au départ, il n’y avait quasiment pas de service. Création de DDS en 1988 pour ne faire que du service. FB a recruté un directeur de Capgemini et qui a formé DS sur le sujet. Cela partait dans toutes les directions, avec de faibles marges, et donc ont décidé de dédier le service aux produits DS pour augmenter la marge à 15%.

-   Les dernières acquisitions de DS portent-elles sur le logiciel ou sur le service ?

• A l’exception de la force PLM d’IBM, quasiment que du logiciel

-   Quel risque de piratage de la Chine ?

• Ca existe, mais les utilisateurs sont majoritairement des étudiants, cela peut les intéresser ou les former au produit. Mais pas de risque industriel. Le piratage grave, qui consiste à prendre des secrets et copier des technologies, il n’a pas eu lieu à sa connaissance. Le code source est super bien gardé, il n’est pas diffusé. Il est copié aux US pour le cas où les intérêts de la France divergeraient avec ceux de BOEING.

-   Daimler-Mercedes a annoncé vouloir migrer sur un produit concurrent récemment (SIEMENS). Pourquoi ? Quelle logique selon vous anime les dirigeants de Daimler ?

• Il y a de la concurrence, il y a des luttes de pouvoir en interne. C’est rare que cela arrive, si cela va jusqu’au bout. C’est peut-être dû à une négligence sur le PDM

-   Comment s’est passé le lancement avec Dassault Aviation ?

• Pas de pression, à parte une engueulade sur les locaux. C’était sans espoir de retour. Sur les 25 pressentis, 5 n’ont pas suivi. Mais rien d’autre.

-   Comment DS va-t-il adresser les marchés émergents ?

• FB connaît bien les marchés émergents. Premier voyage en Chine en 1985. Impossible de prendre le leadership, on doit suivre le mouvement dans ce secteur.

-   Y a-t-il d’autres DS en France ?

• Il y eut Business Objects. ESI Groupe est une grosse PME de 1800 collaborateurs, dans le domaine de la simulation. A part cela, pas grand-chose. D’après FB, ce n’est pas étonnant que DS se soit développé en France, pays de Descartes et de l’approche logique.

-   Comment peut-on avoir des chefs de produit qui ne sont pas des développeurs, et des développeurs qui acceptent de faire des choses nouvelles ?

• Il y a une relation très forte entre les deux. L’organisation de l’entreprise évolue, elle passe d’une organisation hiérarchique à une organisation en réseau.

-   Comment les clients paient-ils les produits DS ?

• Deux systèmes : achat + maintenance, ou location. En général, 3 ans de location = prix d’achat. En cas de co-développement, on calcule au plus juste, mais DS reste le propriétaire du produit. C’est juste, car cela évite aux clients d’avoir du spécifique, et leur permet d’utiliser des produits standards, c’est-à-dire utilisés par tout le monde. De fait, BMW, MERCEDES, PORSCHE se mettaient d’accord pour des évolutions communes du logiciel, même s’ils sont concurrents.

-   Et sur le plan des RH ?

• Michel Gallière est dans la salle. C’est lui qui parle : « comment assurer la motivation à la fois de ceux qui sont dans l’entreprise, et ceux qui rejoignent DS en cas d’acquisition Rien de révolutionnaire, des systèmes de reconnaissance. ».
• En matière de politique salariale, rester en ligne avec le marché. « MGI : les gens étaient plutôt bien payés, et l’intéressement et la participation étaient plutôt atypiques, jusqu’à 30%. Et beaucoup de stock-options distribuées. Tous les nouveaux salariés en ont eu. ».
• 1/3 pour les collaborateurs, 1/3 pour les investissements, 1/3 pour les actionnaires.

-   Avez-vous favorisé ou réalisé beaucoup d’essaimages ?

• Favorisé ? On ne peut pas dire qu’il y a eu une volonté d’essaimage. Il y en a eu de fait. Il y en a eu beaucoup, dotés d’un esprit d’entrepreneur, partis vers 30 ans ( ??). Très souvent, DS reste leur client ( ??). Dans plusieurs domaines : de l’internet, dans la conception de cuisines en ligne, dans l’organisation de salons virtuels sur un écran, etc.
• Pas certain que l’entreprise soit contente qu’ils s’en aillent, mais c’est plutôt de l’initiative individuelle que de l’essaimage.

-   Les ingénieurs de DS doivent bien travailler sur le code source, et l’enregistrer. Si ces ingénieurs  venaient à quitter l’entreprise, dans quelle mesure DS serait protégée sur son logiciel ?

• DS a deux concurrents majeurs : SIEMENS (allemand, mais ancienne techno américaine), et PTC. Mais cela n’a rien à voir avec le code source.

-   Peut-on envisager que quelques ingénieurs partent à la concurrence avec une partie du code source ?

• Il est peu probable que cela soit possible.