"The dawn of the 21st Century marks the dawn of the need to think systemically – in wholes, not parts. Seeing connections will become a twenty-first century skill. This will lead to a new way to think about how to evaluate any learning process. Traditionally, learners were tested on their knowledge…the ability to remember content. In the future, evaluation will focus not only on content, but also on how to ask appropriate questions how to connect disparate ideas, and how to see newly emerging patterns. Content of knowledge will still be important, but mainly in relation to how one piece of knowledge can be connected to some other piece – the basis of continuous innovation. This will be true whether the arena of thinking is related to the skills of business, the understanding of ecological sustainability, or the way people in a community work together to help each other be successful.
The future of learning will center on the ability to ask appropriate questions and the ability to connect disparate ideas within a "futures context." The more content knowledge one learns, the more subtle and deeper questions that can be asked, and the more appropriate and integrated any system will become."J'ai abordé dans le billet précédent la nécessité de poser des questions pour trouver de nouvelles solutions, je reviens plus concrètement sur les types de questions. Dans c'est quoi le problème ? je reprenais l'exemple vécu avec un client qui se trouvait dans une vraie situation de blocage interne sur la question "Comment réduire nos coûts fixes ?"
Je prends délibérément cet exemple parce qu'il permet d'élargir la définition d'innovation classique (hors du développement de nouvelles offres produits ou services) et souligne que la volonté d'innover est étroitement liée à un constat : "ce qui marchait jusqu'à présent ne marche plus (les symptômes les plus connus sont baisse des ventes, fuite de clients, marque vieillissante, plus de différenciation évidente...), il faut trouver de nouvelles solutions intelligentes (mieux adaptées, acceptées par tous et qui font une différence)".
Mais revenons à nos questions...
- La première question qui vient à l'esprit, c'est "qu'appelez-vous "coûts fixes" ? Avez-vous une nomenclature identique d'une filiale à une autre ?
Réponse : non, il faut le clarifier. - Ensuite, viennent les questions sur la notion-même de "réduire les coûts" qui sous-tend diverses approches possibles :
S'agit-il d'augmenter sa marge en réduisant ses coûts :- Comment réduire les coûts de fabrication ou d'achat de matières premières ?- Comment réduire les coûts de vente ?- Comment réduire les frais généraux ? etc...
ou parle-t-on d'augmenter sa marge sans réduire la demande :- Pouvons-nous augmenter nos prix ?- Comment ajouter de la valeur ajoutée à nos produits ou services ?- Comment renforcer l'attrait de nos produits ou services ?
ou pense-t-on plutôt Vendre plus de produits ou services :- Comment vendre plus à nos clients actuels ?- Comment vendre des produits, services additionnels à nos clients actuels ?- Comment élargir notre base de clients avec la même offre de produits ou services ?- Comment conquérir les clients de la concurrence ?- Etc..
- Ce problème reflète-t-il un aspect spécifique de notre organisation, de nos clients, fournisseurs, marchés visés...?
- Quelles sont les hypothèses que nous formulons (inconsciemment car liées à la culture de l'entreprise, aux processus etc...) avec ce problème ?
- Quelles pourraient être les reformulations de notre problème ? et qui dans notre organisation (ou hors de notre organisation) pourrait avoir une autre reformulation du problème ?
- De quelle information avons-nous besoin pour nous aider à mieux définir le problème posé ?
- Notre formulation du problème est-elle accessible pour quelqu'un d'extérieur ?
- Quel est le système (contexte) du problème ? Avons-nous tendance à nous concentrer sur une seule partie de ce système ? etc...
La question qui porte sur le contexte et nécessite souvent la cartographie visuelle (qui n'a rien à voir avec un audit classique) des acteurs impliqués, de ce qu'ils font, ce qu'ils disent, de leurs dilemmes, ce qu'ils ressentent, du type d'interrelations et du poids de celles-ci. Ce premier "état des lieux dynamiques" permet d'identifier très rapidement les incohérences, les points clés de changement à apporter.
Cette étape de cartographie constitue un travail collaboratif qui ne peut être réalisé par une seule personne dans un bureau, mais bien avec les différentes personnes impliquées ou non dans le sujet.
Je joins ci-dessous un visuel sur l'analyse simplifiée d'un contexte.
Cela semble simple et ça l'est en vérité si l'on prend le temps de se poser toutes ces questions, de rassembler les bonnes informations et les bonnes personnes.
A suivre, le temps des solutions...
Pour aller plus loin sur les problèmes posés par l'approche réductionniste des problèmes, relire "le problème avec les raccourcis"