Ces changements induisent des ruptures souvent difficiles à anticiper pour une entreprise si elle ne possède pas une capacité à élaborer des scenarii, plus prosaïquement des "possibles".
Autre conséquence, que je constate au cours d'ateliers dédiés, c'est la nécessité d'aller, à la fois, chercher de plus en plus loin en dehors de son périmètre d'activité et de plus en plus large (faire l'impasse sur les macro-tendances même sur certains projets qui semblent plutôt tactiques ou opérationnels devient une erreur).
Enfin, la capacité à re-questionner son marché, à connecter des idées, à appréhender les bons dilemmes clients ou clients potentiels et à se faire une idée neuve de son marché deviennent la priorité numéro 1.
De quoi parlons-nous ? de posture tout simplement !
Pour la capacité à requestionner, je re-cite le passage d'un ancien billet au sujet de Steve Jobs (cf Billet "Bonnes pratiques de l'analogie et l'antilogie")
Quand Steve Jobs s'est intéressé au marché de la musique, il a regardé les analogies et les antilogies intéressantes.
Il savait que Sony avait vendu 300 millions de Walkman. Il savait que Napster avait 26 millions d'utilisateurs qui pouvaient télécharger une chanson à la fois.
Le business modèle développé par Gillette (hors du domaine d'activité de la musique) a consituté une inspiration décisive. Gillette a construit son business modèle (beaucoup copié depuis) en vendant des rasoirs jetables (l'équipement) à "prix abordables" et à faire ses marges sur les lames (le consommable) à recharger régulièrement.
Steve Jobs a sélectionné ce modèle et l'a inversé parce que son contexte était différent avec un acteur tel que Napster qui permettait de télécharger de la musique pour presque rien. Apple ne pouvait se contenter de faire payer le hardware à un prix très bas et la musique (le consommable) à un prix élevé. De façon très simplifiée, il a "chargé" le coût de l'équipement et pas celui de la musique en développant une nouvelle solution-système à haute simplicité d'usage.Ce n'est donc pas tant le résultat qu'il faut regarder, mais le raisonnement qui démythifie aussi l'inspiration géniale.
Pour la capacité à regarder très loin, voici comment Daimler se décide à regarder au-delà la voiture et de dépasser l'un des vieux paradigmes du secteur de l'automobile qui consiste à penser que "faire du chiffre d'affaires, c'est inciter les gens à acheter des voitures".
Evidemment, leurs réflexions les mènent rapidement vers l'économie de fonctionnalité et à l'auto-partage. Ils imaginent néanmoins d'aller encore plus loin avec le concept Car2Go (système de voiture auto-partagées en libre-service) et Car2gether (service via Facebook pour partager la voiture auto-partagée (j'espère que vous suivez). Les deux projets sont en cours de test...atteindront-ils les premiers 100 millions de dollars sur un potentiel de marché de un milliards ? Il nous faudra patienter.
Dans les billets à venir, la suite sur les questions à se poser, connecter les idées et définir les bons dilemmes clients/parties prenantes !