Logique financière

Beaucoup d’entreprises ont adopté une logique financière. Elle désoriente leurs équipes, car il y a incommunicabilité. Le management prend des décisions déconnectées des contingences de la réalité. Et il n’a aucune envie d’entendre parler de questions pratiques. L’échec est certain.
En fait, il est possible de s’adapter à un management financier si on en comprend la logique. Or, cette logique est contenue dans les fondements du contrôle de gestion, qui puisent aux sources de la culture anglo-saxonne.
Le principe du contrôle de gestion est « le centre de responsabilité ». L’entreprise est divisée en de tels centres, parfaitement autonomes. (Plutôt qu’autonomie, il faut entendre « liberté », au sens « liberté de conscience » – principe fondamental de la culture anglo-saxonne.)
Le dirigeant de l’entreprise passe un contrat avec ce centre. Ils se mettent d’accord sur un objectif, sur les moyens de réussir, sur des « facteurs clés de succès » (sur ce qu’il faut absolument faire pour atteindre les dits objectifs), et sur des « indicateurs », qui permettent de savoir si oui ou non on progresse dans la bonne direction. (Si non, on s’arrête et on repense son plan d’action. Les indicateurs sont des alertes non une mesure de mérite.)
Application. Dans cette logique le dirigeant donne des objectifs financiers au centre de responsabilité mais ne lui dit pas comment faire son travail. Ce dernier doit proposer un contrat : il accepte l’objectif à un certain nombre de conditions. Après négociation, le contrat est signé. Le système d’indicateurs, et le « reporting » qui va avec, est la langue de communication de l’entreprise. Il ne s’agit pas que de chiffres. Il signifie aussi une explication synthétique du fonctionnement de l’organisation. De cette façon, le dirigeant transmet ses préoccupations financières, et l’opérationnel forme son manager aux réalités essentielles.
Pour entrer dans cette logique, le managé doit sortir de la nôtre. La culture française considère le dirigeant comme un tuteur, et le dirigé comme un assisté. L’employé doit devenir « responsable », et « prendre son sort en main ». (Dans la logique anglo-saxonne, il n’y a pas de supérieur et d’inférieur, mais des égaux.) S’il en est capable, sa fonction gagnera en intérêt.
Compléments :

• BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
• SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.