Voici un document que j’avais écris dans le cadre de mon cours de Gestion de Projet. C’est long et je sais que ce n’est pas pour tous, mais je sais que ça peut être très pertinent pour quelques uns… Si quelqu’un voulait le pdf, juste à m’écrire dans la section contact
Analyse du Fuzzy Front End et des méthodes minimisant l’incertitude pour les innovations radicales dans un contexte de développement de nouveaux produits en commerce électronique
Table des matières
Mise en situation
Le Fuzzy Front End
Le Star Gate System dans un contexte de Fuzzy Front End
Innovation radicale vs innovation incrémentale
Les technologies
L’ambiguïté
L’organisation
Les individus en entreprise
La communication
Le Fuzzy Front End en commerce électronique
Références
Mise en situation
De nos jours, avec l’augmentation de la compétition entre les entreprises, l’arrivée des marchés à maturité et la rapidité avec laquelle les changements technologiques évoluent, les entreprises utilisent le développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés afin de soutenir la croissance et maintenir un avantage compétitif (Cooper, 1990). Néanmoins, 63 % des nouveaux produits commercialisés échouent (Cooper, 1990). Selon Cooper, les activités les plus bâclées sont souvent celle de pré-développement. Il en découle un manque en termes et définitions pour les éléments clés au Fuzzy Front End (FFE) et le transfert des connaissances aux autres phases du projet en souffre (Koen et coll.; Verworn).
Une saine gestion du FFE peut créer un effet de levier sur le projet (Verworn) car il a détermine le chemin du développement de nouveaux produits (DNP) (Reid et Brentani) et ainsi maximiser les probabilités d’augmenter le taux de succès en diminuant l’incertitude autour du nouveaux produits en question en tendant de réduire notamment les incertitudes au niveau technologique (Verworn). C’est pourquoi le présent document a pour objectif de déterminer ce qu’est le FFE, les zones plus ambigües du processus et les meilleures pratiques en termes de gestion du FFE, le tout appliquer par la suite dans un contexte de commerce électronique.
Retour au haut de la page
Le Fuzzy Front End
Le FFE constitue la première étape du processus d’innovation dans un contexte de nouveau produit et couvre généralement la période allant de la génération de l’idée de base, jusqu’à l’approbation de lancer le projet ou de l’arrêter (Verworn). Les autres parties du processus sont, dans l’ordre, le développement du nouveau produit et la commercialisation. Bien que toutes ces parties du processus puissent avoir un impact sur le succès du lancement de nouveaux produits (Cooper), seulement le Fuzzy Front End sera approfondi dans le présent document.
Figure 1 : le processus de développement de nouveaux produits en entier (Koen et coll.)
Le FFE est divisée en plusieurs activités, mais n’est pas un modèle séquentiel Les idées doivent y circuler de façon non-structurée, lesitérations et les retours en arrière font donc partie du processus. Le bénéfice est que ces retours en arrière diminuent considérablement le temps du cycle global (Koen et coll.).
Koen et ses collaborateurs ont divisé le FFE en cinq différentes activités selon le diagramme suivant :
Figure 2 : Le processus du Fuzzy Front End (Koen et coll.)
Bien que le processus ne soit pas séquentiel, il est possible les diviser en activités de départ et activités tardives (Reid et coll.) Les activités de départs sont l’opportunité de départ et l’analyse de l’opportunité (présentées sous les concepts de Problem/Opportunity et Identification/Recognition). Les activités tardives sont donc la génération et l’enrichissement d’idées, la sélection des idées (prescreening) et la définition de concept.
Copper a soulevé un fait très important au niveau des activités du FFE. Il semblerait que le plus important facteur pour la réussite des nouveaux projets est le fait de « bien faire ses devoirs ». Il mentionne entre autres que seulement 7,1 % des efforts tout au long du processus de développement de nouveaux produits sont appliqués aux devoirs. Or, la qualité des analyses en phases de FFE, soit l’analyse des consommateurs (définition des besoins, du marché potentiel, etc.), l’analyse de la compétition (5 forces de Porter), l’analyse des technologies à supporter (faisabilité, délais, etc.) et la définition des concepts de bases sont carrément des facteurs critiques pour tout le projet. Il a d’ailleurs mentionné que les entreprises qui mettaient deux fois plus d’argent sur ces activités avaient 1,75 fois plus de chance de connaître un succès. Afin de diminuer les chances que les « devoirs » soient bâclés, il a mis sur pied un système de contrôle de l’assurance qualité des outputs du processus de développement de nouveaux produits, applicable aux développements de nouveaux produits.
Retour au haut de la page
Stage Gate System dans un contexte de Fuzzy Front End
Le modèle développer par Cooper peut être utile même dans le processus de FFE, particulièrement pour la sélection d’idées et la fin du processus. Ce modèle est principalement caractériser par une suite d’activités, générées par l’idée ou encore une série de livrables et entrée, qui sont ensuite évaluées selon différents critères. Dans le cas des activités de FFE, ces critères sont souvent qualitatifs et basés sur des principes de « devraient être ». La faisabilité du projet doit obligatoirement être évaluée lors de l’étape du FFE (capacité interne de l’entreprise), ainsi que l’analyse financière du projet (taille du marché, profitabilité, valeur, temps de remboursement) avant de donner le « Go » au projet. Il est également important de s’assurer dès le début que le projet pourra supporter l’avantage compétitif de l’entreprise à la fin du projet.
Figure 3 : Le système du Stage Gate de Cooper
Le bénéfice d’utiliser ce modèle est qu’il est moins possible de faire des erreurs parce que les activités indispensables sont faites. On s’assure donc que tous les concepts ont été bien développés, que les analyses technologiques et de produits ont été faites et donc que le nouveau produit représente réellement une opportunité. Ainsi, il y aura moins de retour en arrière après le lancement du processus de développement du nouveau produit. Aussi, le temps de réaction est plus rapide, car une fois l’évaluation faite par les gestionnaires de haut niveau (Gatekeepers), l’allocation des ressources est quasi immédiate.
Cette façon de faire et la saine gestion du FFE diminue également les coûts sur le projet en entier car les coûts pour refaire le travail tendent à augmenter au fur et à mesure que le projet avance (Brun et coll., Verworn & coll., Cooper).
Néanmoins, ce système est très performant pour les marché stables et les innovations incrémentales, mais moins pour les marchés dynamiques et les innovations radicales (Brun et coll.). Aussi, il n’existe pas de système d’évaluation optimal (Koen et coll.). Koen et coll. ont même été plus loin en mentionnant notamment que les activités de screening avaient beaucoup de chances de rejeter les innovations radicale à cause du niveau d’ambigüité et que les individus qui font se screening devraient être des gens avec un profil intuitif et penseur (selon le modèle du MBTI) car ils génèreront 95 fois plus de profit lorsqu’on les compare avec des individus similaires avec un score faible au MBTI sur les facteurs de l’intuition et de la réflexion.
Le point fondamental à retenir de Cooper je crois est de ne pas aborder le FFE avec une approche AdHoc. Que se soit pour les cas d’innovation radicale ou incrémentale. La rigueur est extrêmement importante, particulièrement dans la partie du FFE, car des ressources stratégiques importantes peuvent être perdues dans un projet qui a été mal planifié lors du FFE.
Retour au haut de la page
Innovation radicale vs innovation incrémentale
Plusieurs facteurs peuvent déterminer le niveau d’innovation entre deux innovations. Globalement, les innovations sont divisées en deux sections : les innovations incrémentales et les innovations radicales (de rupture). Voici un tableau résumant bien les deux types d’innovation :
Figure 4 : Innovation radicale vs Innovation incrémentale
Innovation radicale Innovation incrémentale
Constitue 10 % de toutes les innovations Constitue 90 % de toutes les innovations
Plus risqué, plus profitable Moins risqué, moins profitable
Nécessite une grande tolérance à l’ambigüité Basé sur des concepts définis et éprouvés
Division des activités floue et sujette à changement Division des activités plus explicite et structuré
Influencer par les tendances et l’assemblage de ces tendances par les individus dans l’entreprise Influencer par la stratégie de l’entreprise
Dans des moments de grands changements Dans des périodes stables de l’entreprise où tout va bien
Très influencée par l’externe Très influencée par l’interne
Source : Reid et Brentani
Le type d’innovation ne devrait pas être pris au pied de la lettre, mais plutôt avec un degré d’innovation. Ainsi, une innovation n’est pas nécessairement totalement radicale ou encore incrémentale.
Figure 5 : Degré d’innovation
Dans le processus d’idéation, pour arriver à créer une innovation radicale, il faut tout d’abord déterminer un problème ou une opportunité. Le processus de création ne doit pas mettre l’emphase sur le processus ou la solution courante dans le but de l’améliorer (comme l’innovation incrémentale), mais plutôt il faut imaginer quel est l’état idéal et à quoi il devrait avoir l’air, puis travailler aussi fort que possible pour l’atteindre afin de faire un design des options technologiques qui pourraient aidé à atteindre cet état (Gary). Un parallèle sera fait avec le processus d’idéation qu’a utilisé Google pour le développement de Google Wave.
Retour au haut de la page
Les technologies
Ainsi, dans un contexte technologique, les technologies sont divisées en deux volets, soit les technologies génériques et les technologies applicatives, utilisées couramment par les entreprises afin de manufacturer un produit ou encore rendre un service. Les technologies applicatives quant à elles sont relativement marginales (pas encore adopter par l’ensemble d’une industrie par exemple) et permettent à une entreprise de se distinguer, de développer un aspect précis qui augmente la valeur, réduit les coûts et améliore la qualité (Koen et coll.). Ainsi, l’adoption hâtive de Walmart pour les technologies RFID, lui permettant de mieux gérer ses stocks et ses coûts serait considérée comme une technologie applicative, alors que Ford ou GM qui utilise un ERP serait maintenant considérés comme l’utilisation d’une technologie générique, car elle est utilisée par les grands fabricants.
Retour au haut de la page
L’ambigüité
Les entreprises qui ont une plus grande tolérance face à l’ambigüité ont généralement plus de chance de créer des innovations radicales. Ces ambigüités peuvent provenir d’un manque d’information ou encore d’un manque de connaissances sur une nouvelle technologie ou un nouveau marché possible (Brun et coll.). Les coûts de cette ambigüité peuvent être relatifs. Ainsi, lorsque Apple avait lancé la vente et la location d’émission de télévision et de film sur sa plateforme iTunes, ils n’avaient, semble-t-il pas beaucoup d’idée face au succès de ce nouveau produit (adoption par les utilisateurs), mais comme les risques financiers étaient très faibles (la plateforme iTunes fonctionnait déjà très bien et il ne s’agissait que d’un produit numérique, donc avec aucun stock réel). Le produit c’est par la suite avéré un succès pour l’entreprise et à connu un succès insoupçonnable (Steve Jobs sur CNBC). Néanmoins, il est très difficile d’estimer le processus d’adoption d’une technologie auprès d’un certain marché (diffusion de l’innovation).
Brun et coll. ont bien approfondit le thème de l’ambigüité dans un contexte de FFE. Il mentionne notamment qu’un des bons moyens afin de diminuer l’ambigüité est de mettre l’emphase sur la communication afin que tous les gens sur le projet parlent le même langage et ainsi diminuer l’équivocalité (2 interprétations ou plus pour un même concept), vulgarisé le langage employé dans le but de diminuer la complexité des termes employés (interaction complexe entre différentes partie de concepts).
Ils mentionnent par ailleurs que le fait de vouloir à tout prix diminuer le niveau d’ambigüité lors du processus de FFE diminue le degré d’innovation du nouveau produit et donc ultimement son potentiel de rendement et ses bénéfices.
Brun et coll. suggèrent de donner des solutions dans un contexte plus spécifique et d’accepter que l’on ne puisse tout contrôler en misant seulement sur les variables les plus importantes en analysant de l’information riche et d’en tirer les principales tendances. Ils mentionnent également que les entreprises voulant avoir une culture d’innovation devront tolérer l’ambigüité.
Trois facteurs feront en sorte que l’ambigüité sera tolérée dans une organisation : l’organisation en temps que tel, les individus dans l’entreprise et la communication.
Retour au haut de la page
L’organisation
L’organisation aura un impact majeur sur le degré de créativité des nouveaux projets lors du processus d’idéation. Ainsi, selon Reid et Brentani, les organisations sont des entités organiques évoluant dans un environnement en constant changement; lorsque tout est stable et que tout va bien, les entreprises tendent d’améliorer leur produit de façon incrémentale jusqu’à ce qu’un événement arrive. Par exemple, Microsoft n’a longtemps pas vu d’opportunités dans le réseau Internet et à mis beaucoup de ses ressources sur ses produits afin de les améliorer. Néanmoins, à partir de 2002, lors de la montée de Google, l’entreprise s’est mise à investir beaucoup plus dans son offre web (Laffey et Seltman).
La culture de l’entreprise et des gestionnaires de haut niveau influence beaucoup aussi le FFE. Ainsi, une entreprise que est ouverte aux expériences et qui fait preuve d’ouverture aux nouvelles idées aura plus de chance d’accepter des produits novateurs que les autres (Reid et Bentrani).
Comme Ansoff l’avait soulevé, il va sans dire que la stratégie d’affaires aura beaucoup d’impact sur le degré d’ouverture des hauts gestionnaires dans une entreprise lors du processus de screening, mais aussi le degré de connaissance interne aussi aura beaucoup d’impact sur l’entreprise (Walker et Mullins).
Figure 5 : Matrice d’Ansoff
Retour au haut de la page
Les individus en entreprises
Un des facteurs les plus intéressants selon moi est la diffusion des innovations dans l’entreprise. Les entreprises sont généralement plus soumises à des pressions internes (tech push) que des demandes des consommateurs (market pull) (Vernow).
Dans un processus de gestion de projet, la politique a beaucoup d’importance, car les décisions peuvent être basées sur d’autres décisions, dans le but individuel de faire passer ses idées (Reid et Brentani). Aussi, l’effet de réseau dans une entreprise peut avoir des impacts considérables sur les analyses technologiques par exemple et les chances de voir une idée passée à des niveaux supérieurs lors du screening initial, peuvent être reliées à l’évaluation technologique faite en phase de FFE.
Aussi, même si des équipes multidisciplinaires (X-Team; Reid et Bentrani) finissent souvent par chapeauter les projets dès les phases initiales. Comme les projets viennent à la base d’un ou de quelques individus à l’interne de l’entreprise qui analyse des tendances ou encore des problématiques avec une approche dite « de rupture », il est important de garder ses gens dans les projets autant que possible car ceux-ci deviendront des « champions », très engager envers le projet et l’entreprise qui seront près à mettre des efforts considérables afin d’assurer le succès du projet (Reid et Bentrani). Ce sont d’ailleurs eux qui feront en sorte que le projet survive les phases les plus difficiles tout au long du projet (Reid et Bentrani).
La gestion de ces « champions » doit se faire dès le début du projet. Selon Gary, Il est du rôle des hauts gestionnaires de désappointer dès l’étape du FFE. Cette pratique sert notamment a augmenté les chances de succès du projet (Gary). Selon Tony Schmaltz : « C’est seulement en désappointant les champions de projet au tout début que l’ont peut les satisfaire à la fin. Sinon, vous vous ramasserez avec des attentes irréalistes et, plutôt que de garantir le succès, vous allez être pratiquement certain de produire un échec. »
Retour au haut de la page
La communication
Finalement, le dernier point théorique abordé est la communication, qui est ressorti comme étant le facteur indirect le plus important dans le succès du développement de nouveau produit dans l’étude réalisé par Verwon (2009). Les stratégies relatives à la communication doivent, selon l’étude, être engagées dès l’étape du FFE.
L’approche multidisciplinaire pour la génération d’idées et la sélection est celle qui a eu le plus d’effet sur la qualité des communications durant le FFE. Plus l’innovation est nouvelle, plus elle aura besoin d’être retravailler, mais une fois qu’elle est bien retravaillé, la qualité de la planification du projet augmente et il est plus facile de déterminer les facteurs les plus importants où il faudra réduire l’incertitude afin d’assurer le succès du projet dans sa globalité. Il semblerait aussi que lorsque la planification est bien effectuer, le degré de satisfaction des hauts gestionnaires augmente également (Verwon).
Un aspect très important soulevé est notamment la communication entre les unités de marketing et de R&D lors du FFE.
Retour au haut de la page
Le Fuzzy Front End en commerce électronique
Afin de bien illustrer concrètement la théorie en pratique avec le cas de Google Wave, une nouvelle plateforme développée par Google et lancé en version Béta depuis mai 2009.
Google est devenu, un véritable leader en technologie web. L’entreprise met beaucoup de ressources et d’effort dans ses activités de R&D afin de demeurer compétitive dans un contexte de marché extrêmement dynamique et représentant une opportunité incroyable pour plusieurs entreprises.
En 2008, Lars Ramusen, ingénieur à la base de Google Maps, c’est demandé si les courriels, âgé de 45 ans, étaient développés avec les technologies d’aujourd’hui, avec les habitudes de navigation et de consommation sur Internet, serait semblable à ce que l’on voit aujourd’hui. Ce raisonnement lui est venu de frustration en rapport à des petites frustrations lors de gestion de sa boîte courriel (problématique/opportunité).
Chez Google, où la culture d’innovation est très forte, les hauts fonctionnaires laissent environ 30 % du temps de travail dans une semaine aux employés afin de travailler sur des projets individuels; une façon employée par Eric Smidth afin de stimuler l’innovation en continu dans l’entreprise. Or, durant ce temps, Lars se réunissait avec Stephanie Hannon et Greg Desslander afin d’échanger sur des concepts web et de définir lesquels devraient être implantés dans le nouveau système. Ces personnes sont par la suite devenues les champions du projet et son devenues par la suite connues mondialement par les communautés de développeurs pour leur travail sur Google Wave (et Google Maps).
Ils ont travaillé dans un processus non-séquentiel à déterminer les différentes étapes du FFE. Ils ont ainsi réussi à intégrer les concepts de collaboration, temps réels, cloud computing, API, Application Store, partage, réseaux sociaux, sémantique etc. au concept maintenant reconnu de courriel.
Ainsi, ils sont arrivés à la conclusion que plutôt que de faire un document en HTML, qui ce promène de personne en personne, qui chacune édite le courriel et le renvoi à d’autres personnes et dont on fini par perdre le contrôle, il serait mieux de faire un « objet de conversation » (concept). C’est-à-dire une conversation hébergée à un seul endroit où les gens vont devoir aller pour communiquer. Puis comme la plus grande tendance sur le web est le partage et les réseaux sociaux, ils ont permis la diffusion des waves sur différents réseaux sociaux avec des fonctionnalités d’API avancées.
Il y a quelques principales faiblesses selon moi au modèle et au projet qui ont dû ou auraient dû être soulevées lors du FFE : les droits d’auteurs de la Wave, l’adoption de la plateforme, l’instabilité technologique et le modèle d’affaires.
En faisant une conversation hébergée, il est beaucoup plus difficile de déterminer à qui appartient le contenu dans un contexte de collaboration. Techniquement, il peut s’agir d’un enjeu important pour l’entreprise et ce point à dû ou alors aurait dû être pris dans la phase du FFE.
Aussi, l’adoption de la plateforme est très incertaine. Les gens sont habitués avec leurs boîtes de courriels et y voient beaucoup de bénéfices et, je crois, on peut de frustration parce que « ça fait la job ». Ainsi, le réseau devra être très répandu afin de créer de la valeur pour les utilisateurs. Point qui est toujours marginal puisque le produit est toujours en version Béta sous invitation. À l’étape du FFE, il devait être très incertain de lancer un projet du genre et difficile de tester si le produit pourrait être adopté auprès de la communauté web. Les concepts utilisés sont très novateurs et peu de gens sont à l’aise avec les nouvelles technologies.
Ensuite, toute la plateforme est développée sur des protocoles HTML5, encore plus élaborés et moins répandus que les protocoles AJAX, qui ont beaucoup été utilisé dans le web 2.0. La plateforme est toujours en évolution, même aujourd’hui et devait probablement l’être encore plus il y a 2 ans. L’incertitude technologique que tous les navigateurs web seront capables d’utiliser la plateforme est très grande et pourrait être un gros frein. Aussi, si les protocoles HTML5 sont instables et en constante évolution, un code fait hier peut ne plus être bon demain. À l’étape du FFE, une étude approfondie a dû être mené afin de déterminer les enjeux autour de l’incertitude technologique.
Finalement, bien honnêtement, je suis le projet depuis le début et je ne vois toujours pas vraiment de modèle d’affaires derrière ce projet. Google a beaucoup de revenu et stratégiquement, le nerf de la guerre sur les grands réseaux web comme Google ou Facebook est le temps passé à utiliser leurs outils sur leurs sites. Néanmoins, les publicités AdWords (le principal revenu de Google) ne performent pas très bien dans les pages de contenu, en dehors du moteur de recherche de l’entreprise. Beaucoup d’argent a dû être mis dans ce projet et la viabilité est, selon moi, incertaine…
Retour au haut de la page
Références
Cooper, R.G., Star-Gate System: A New tool for Managing New Product, Business Horizon, 1990
Gary, L., Dealing with a Project’s “Fuzzy Front End”, Harvard Management Update, 2003
Bendavid, Y., Bourgault, M., A Living Labatory for Managing the Front-End Phase of Innovation Adoption: the Case of RFID Implementation, Internationnal Journal of Project Organisation and Management, XXXX
Reid, S., Brentani, U., The Fuzzy Front End of New Product Development for Discontinuous Innovations: A Theoretical Model, Journal of Product Innovation Management, 2004 (21: 170-184)
Vernorn, B., A Structural Equation Model of the impact of the “Fuzzy Front End” on the successs of the New Product Development, Research Policy, 2009 (38: 1571-1581)
Brun, E., Saetre, A., Gjelsvik, Classification of Ambiguity on New ProductDevelopment Projet, European Journal of Innovation Management, 2009 (12: 62-85)
Verworn, B., Hersatt, C., Nagahira, A., The Fuzzy Front End of Japanese New Product development Projects: Impact on Success and Differences Between Incremental and Radical Projects, R&D Management, 2008 (38: 1)
Koen, P., Ajamian, G., Boyce, S., Clamen, A., Fisher, E., Fountoulakis, S., Johnson, A., Puri, P., Seibert, R., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques, The PDMA ToolBook for New Product Development,
Steve Jobs on CNBC, http://www.youtube.com/watch?v=SX1Lz8PDgg8&feature=youtube_gdata, regarder le 28 avril sur YouTube.
Laffey, D., Seltman, K., Paid Search: The Innovation that Changed the Web, HBR Case study, 2007
Walker, O., Mullins, J., Marketing Strategiy: A Decision-Focuses Approach, McGraw-Hill-Irwin, 2008 (sixième edition)
Pour l’étude de cas :
Google Wave, une opportunité pour les journalistes ? http://vimeo.com/4891186, consulté le 29 avril 2010
What is Google Wave? http://www.youtube.com/watch?v=rDu2A3WzQpo, consulté le 29 avril 2010
Google Wave Developer Preview at Google I/O 2009, http://www.youtube.com/watch?v=v_UyVmITiYQ, consulté le 29 avril 2010
Google Wave Overview, http://www.youtube.com/watch?v=p6pgxLaDdQw&feature=related, consulté le 29 avril 2010
Eric Schmidt on technology, innovation & the global economy, http://www.youtube.com/watch?v=Z2X7eadOcDw&feature=youtube_gdata, consulté le 29 avril 2010
Retour au haut de la page
Si vous avez des questions, allez dans la section Contact de mon blogue et je tenterai d’y répondre. Tenez-vous au courant grâce à mon infolettre!
Voici les réseaux sociaux où je me trouve :
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble