Une étude réalisée en 2004 par la Sofrès indique que "si les taux d'équipement et d'utilisation des cartes de fidélité sont importants, le scepticisme sur les avantages liés aux outils de promotion et de fidélité est important, qu'ils portent sur les prix, sur la fidélisation au magasin ou sur l'achat ou le rachat d'une marque". Par ailleurs, "les clients modifiant le moins leur comportement d'achat sont aussi les plus agées (59% des 50 ans et plus)". Parmi toute la population interrogée, 33% ne voient aucun intérêt aux cartes de fidélité.
La promesse marketing des cartes de fidélité tient en trois points :
- mieux connaître son client ;
- l'inciter à acheter plus (en fréquence et en quantité) ;
- acquérir un avantage concurrentiel (à rapport qualité/prix égal).
Or la fidélité provient d'abord de la qualité de service et du rapport qualité/prix (pas besoin de carte de fidélité chez un hard-discounter !). La carte de fidélité tient donc souvent lieu de support pour le marketing direct.
Pourtant, elle oublie de faire la différence entre l'acheteur, le prescripteur et le client; ce qui rend son message peu pertinent. Qui est le client fidèle d'un magasin de vêtements : la mère qui achète ou le fils/la fille qui réclame telle marque ? Quelle fidélité veut-on stimuler : le magasin ou la marque ? Il reste également à vérifier que les ROI des campagnes de marketing direct lancées sur le fichier des porteurs de carte sont meilleurs que ceux des campagnes issues d'un fichier ciblé et loué, tenant compte des coûts de promotion de fonctionnement de la carte.
Enfin, j'ai le sentiment que l'écoute client a été oubliée dans l'histoire. Alors que la carte de fidélité permettait de créer un lien entre l'entreprise et ses clients, où sont passé les outils facilitant la remontée d'informations ? Comment continuer à animer une carte de fidélité sans permettre aux clients de se manifester alors que sur Internet, cela est de plus en plus proposé via les forums et blogs professionnels ?
Pourquoi se priver d'une telle source d'informations ? d'un CRM ?
2. Proposition d'une nouvelle définition pour y intégrer le CRM
Dans une problématique CRM, je propose de définir la carte de fidélité ainsi :
- un support permettant au porteur (client) de s'authentifier ;
- des services supplémentaires proposés au client (exemples : des bénéfices tels que réductions et cadeaux ou des services exclusifs) ;
- un service client mis en place ;
- dans le but de fidéliser le client dans un marché concurrentiel.
Avec une telle définition, j'exclue les cartes anonymes distribuées par les commerçants, les clubs, les associations, etc.
En revanche, tenant compte de la facilité croissante à faire circuler l'argent de compte en compte, j'ose inclure les cartes de paiement/crédit : notamment les cartes bancaires car plusieurs d'entre nous possédons plusieurs comptes dans plusieurs banques (près de 42 millions de cartes bancaires circulent en France en 2004, d'après une étude publiée par le Sénat). Utiliser une carte de paiement plutôt qu'une autre est donc une marque de fidélité.
3. La future carte de fidélité sera communautaire
Comme le rappelle en partie Guillaume Jonglez, de Lennox Consulting (étude relayée par le blog de "Le sens du client"), les principaux intérêts d'une carte d'une fidélité pour l'entreprise sont d'exploiter l'historique client (data mining, marketing direct ou location) et de stimuler la fidélisation. Il s'agit donc d'équilibrer les coûts de la carte (fabrication, distribution, promotion, services) avec le retour sur investissement. Et celui-ci est directement lié à la fréquence d'usage de la carte.
Si l'on s'intéresse à l'expérience du client, les bonnes pratiques pour qu'une carte de fidélité soit conservée et utilisée semblent être les suivantes :
- le rapport coût/bénéfice simple et évident pour le client (exemple de la carte Leclerc) ;
- les facilités de paiement et de crédit proposés avec la carte ;
- l'usage de la carte étendu à plusieurs enseignes (exemple de la carte Printemps à 2 ou du programme S'miles) ;
- l'accès à des bénéfices et services de qualité supérieure, liés à la fidélité (exemple de la carte Air France/ KLM) ;
- la qualité du service client (exemple de la carte American Express);
- la promotion continue de la carte.
Depuis le 1er octobre 2007, le co-branding est autorisé sur les cartes bancaires mais cela n'apporte pas beaucoup de nouveautés puisque la plupart des enseignes de distribution proposent déjà des services de crédit avec leurs cartes privatives. C'est donc sur les autres bonnes pratiques qu'il faut jouer pour mieux tirer partie de la carte de fidélité.
Le domaine utilisé en priorité est logiquement celui de l'extension : permettre au porteur d'utiliser sa carte plus souvent en association avec d'autres marques partenaires ou totalement en dehors du réseau (modes "on us" / "on them"). D'un côté, le client cumulent plus rapidement des points de fidélité. De l'autre côté, les entreprises se partagent les coûts de fonctionnement et d'acquisition des nouveaux adhérents (l'historique nominatif des achats est protégé par la CNIL, chacune aura accès aux achats réalisés chez elle et à des exploitations statistiques globales).La première évolution majeure des cartes de fidélité sera sans doute celle annoncée par la Société Générale : la construction d'un réseau d'affinités de marques, ce que Franfinance anticipe avec la création de cartes "affinitaires" ou style de vie. On imagine alors des cartes de fidélité construites par quelques marques fortes, réunies autour d'un événement (mariage) ou d'une logique commune (typologie client). En complément de ces marques fortes, on pourrait ajouter d'autres partenaires destinés à stimuler la conservation et l'usage de la carte comme par exemple la grande distribution.
4. Elle sera le support d'un unique point de contact multimarques
La seconde évolution sera sans doute portée par l'autonomie que prendra ce type de carte. Elle pourrait être portée par une marque forte (comme la carte grand voyageur SNCF ) mais aussi être liée à plusieurs marques : sans doute deux, au moins, dans le cas du co-branding bancaire.
A l'exemple des cartes S'miles et Printemps à 2 qui disposent déjà de leurs propres communications et sites Internet, demain la carte CRM aura pour objectif de fidéliser ses porteurs et d'en analyser le comportement d'achat et les attentes, notamment avec un service client unique. Ce point de contact unique aura pour mission de prendre en charge les demandes des porteurs quelle que soit la marque concernée et de réaliser toutes les missions classiques des centres de contacts : qualification/enrichissement de fichier, prise en charge des réclamations, téléprospection .. sur les différents canaux ouverts.
On voit bien l'importance incourtournable des centres de contacts virtuels et de l'utilisation intensive du SOA pour construire de tels processus multimarques. Ce qui ne manquera pas d'être un coût important, à mutualiser.
Exemples de services :- organiser la livraison des produits achetés sous différentes marques en un seul endroit
- proposer un crédit et/ou une assurance communs
- même authentification sur les sites de la carte et ceux des partenaires
- quelles cartes possédées préfèrent-ils ? (confiance, sécurité, image de marque ...)
- la politique des cartes mentionnées est-elle proche des attentes de mes clients Seniors et compatible avec mon business plan ? (carte gratuite/payante, liens services/fidélité, carte nominative avec ou sans déclinaison familiale, etc.)
- dans quelle mesure puis-je combiner mes services à cette carte ?
- dans quelle mesure le service client peut aussi répondre à mes clients ?
Pour mener une veille sur le sujet, je recommande l'excellent site wikio et place un lien dans la liste de ce blog.
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble