Celui qui savait faire appliquer les décisions

Qu'est-ce qu'un leader ? Il y a beaucoup de réponses possibles à une telle question. (La pire, à mon sens, serait de considérer que le leader l'est parce qu'il a du "charisme" - ce qui ne veut rien dire). Je vous propose de l'aborder sous l'angle le plus pragmatique, c'est-à-dire en considérant le leadership à l'aune du résultat : on pourrait dire que, dans une organisation, un leader est celui ou celle qui parvient à ce que ses décisions soient effectivement mises en oeuvre. Ce n'est pas toujours simple, comme le savent tous les praticiens du management!

Or que faut-il pour qu'une décision aboutisse, et provoque la transformation voulue? D'abord, il faut que cette décision soit légitime, c'est-à-dire qu'elle soit prise par une personne sur son périmètre fonctionnel effectif. Ensuite il faut qu'elle ait le pouvoir de la faire appliquer - par exemple, s'il existe un lien hiérarchique avec les personnes qui sont censées la mettre en oeuvre. Enfin, la décision sera d'autant mieux portée dans l'organisation que la personne qui l'a prise dispose d'une autorité de compétences : on considère qu'elle connaît son sujet, et qu'elle sait ce qu'elle fait (niveau d'expertise).

Or il est rare que le leader dispose de ces trois éléments, la légitimité, le pouvoir de faire faire, et l'autorité de compétences. Voici par exemple le cas d'un directeur commercial, qui veut une refonte de son logiciel de pilotage commercial (qui est devenu un problème pour lui). Peut-être n'a-t-il pas le pouvoir d'obliger le service informatique à mettre ce dossier en haut de la pile. Et peut-être le DG considèrera-t-il que le directeur commercial n'a pas la compétence nécessaire pour proposer des améliorations. Que faire ?

C'est alors que se reconnaît le véritable leader : il saura réunir les différentes personnes en mesure de faire avancer le dossier en question. Il cherchera à susciter entre elles une coalition d'intérêt pour faire avancer les choses. Pour construire cette alliance, il prendra en compte les besoins de ses interlocuteurs, leur vision du problème, leurs enjeux particuliers, afin de trouver entre eux des terrains d'échange et de coopération, des zones de négociation. C'est ainsi que peu à peu il construit les conditions pour que les décisions qu'il appelle de ses vœux (et qu'il n'a pas, seul, le pouvoir de faire appliquer) soient effectivement mises en oeuvre.

Ce talent particulier est ce que l'on appelle parfois le "sens politique". Et plus on s'élève dans les organisations, plus cette capacité immatérielle, mêlant psychologie, sens des rapports de forces et capacité à réunir les uns et les autres autour d'un projet fédérateur, est nécessaire. C'est l'essence même du management dans les organisations modernes.