1. Anticiper les évolutions des métiers du groupe
« Il s’agit ici de mettre en place les moyens d’accompagner la professionnalisation des métiers transverses et la montée en compétences de pays en phase d’intégration ou de développement (1)».
a) La mobilité comme outil d’anticipation
Présent dans 120 pays, le groupe fromager X est résolument international, multi-sites et multi-métiers. Il offre ainsi le choix entre des missions courtes ou à plus long terme dans la plupart des filiales du Groupe en France ou à l’étranger. Dans les années à venir, l’expansion internationale du Groupe X impliquera un déploiement toujours plus important des meilleurs talents à l’étranger.
Les salariés expatriés ou ayant accepté d’être mobiles se voient confier des missions de diffusion des connaissances et des technologies qui contribuent à la croissance et à l’excellence de chaque filiale dans la conception et la fabrication de fromages.
Ainsi, un salarié peut être envoyé à l’étranger pour apporter son expertise technique ou managériale, pour transmettre un savoir-faire ou encore pour accompagner et faciliter le transfert d’une technologie particulière.
Une autre mission stratégique consiste à former des cadres dirigeants internationaux afin qu’ils accompagnent le groupe X dans son expansion internationale.
b) La montée en puissance du middle management
Il s’agit de « consolider les pratiques en Management pour entraîner et mobiliser les équipes (2) ». Pour cela il est nécessaire de corriger les incohérences entre les différents niveaux hiérarchiques : executives, upper managers, managers expérimentés.
Comment développer les compétences de l’encadrement de proximité avec une vision «business unit» et la capacité à utiliser à bon escient les services support? Les managers devront, plus qu’aujourd’hui, animer, motiver, développer des équipes, organiser, gérer des moyens financiers, matériels, suivre les indicateurs de productivité, anticiper les évolutions de l’activité. Les compétences liées à l’optimisation de la planification, la maîtrise des coûts et de la productivité, de la qualité et de la gestion des délais, seront accrues. Le responsable de production doit s’envisager plus comme «manager de projets de production et de gestionnaire d’un centre d’activités ».
2. Accompagner les évolutions des métiers du groupe
Outre une veille technologique, une forte capacité à innover, il est nécessaire d’assurer très en amont la péréquation entre les futurs besoins en savoir-faire et la formation des personnels concernés en utilisant la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Pour ce faire, il s’agit de « soutenir et faciliter l’implémentation des projets clés et développer encore plus le travail en équipe et en mode projet (3)»
La formation chez X cherche à être la meilleure synthèse possible des aspirations personnelles des collaborateurs et des objectifs collectifs partagés dans le cadre de l’activité du Groupe. « X place ses collaborateurs au centre de son développement (…) portée par un principe d’écoute, de respect et de savoir-faire, la réussite du groupe passe par l’excellence de ses équipes, et aussi de l’épanouissement de chacun (4)».
C’est le responsable hiérarchique qui valide les demandes de formation des salariés de son entité. Il tient compte des axes généraux définis par l’entreprise, de ses propres objectifs de développement, des conseils disponibles auprès des RH, et des contraintes budgétaires à respecter.
Les formations proposées par X s’adressent à tous les employés du Groupe (CDI, CDD, jeunes en alternance), sans aucune exception.
Chaque salarié exprime ses souhaits de formation lors de son entretien annuel ou de manière spontanée lors de l’élaboration du plan de formation.
En plus du plan de formation, différents outils sont à la disposition des salariés pour mener à bien leurs projets de formation :
- le droit individuel à la formation (DIF) : cette disposition offre à chaque salarié la possibilité d’effectuer une formation en dehors du temps de travail, en accord avec l’entreprise, et à son initiative ; il peut être utilisé pour suivre une action de formation professionnelle continue, un bilan de compétences, ou une validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
- le bilan de compétences : il permet à tout salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel, un plan de formation, voire un processus de mobilité ou de reconversion ;
- la validation des acquis de l’expérience (VAE) : ce dispositif permet de faire reconnaître son expérience dans un domaine professionnel ou non, afin de d’obtenir un diplôme ou un titre, ou d’en être dispensé pour accéder à une formation, ou encore de raccourcir un parcours de formation ;
- le processus interne de formation diplômant : afin d’accéder à un niveau supérieur de qualification, ou bien pour se réorienter vers de nouvelles compétences et fonctions, l’obtention d’un nouveau diplôme peut être accompagnée par X;
- le congé individuel de formation (CIF) : au cours de sa vie professionnelle, tout salarié peut suivre des actions de formation qui justifient qu’il s’absente de son entreprise sans quitter pour autant son emploi ; cela se fait en accord avec Essilor, et grâce aux financements du FONGECIF.
3. Une piste de réflexion pour structurer l’offre de formation
La Direction de la Formation France pourrait proposer de créer une université d’entreprise, qui participerait au management de la diversité de la communauté humaine représentée par les 3.600 salariés de X-France, afin qu’elle contribue à la stratégie de développement de l’entreprise.
Cette structure ferait appel à des formateurs permanents et à des salariés issus des différents métiers (Recherche, Supply Chain, Marketing, Commercial,…). Les cycles proposés viendraient se substituer à l’offre préexistante ou la compléter pour permettre aux participants :
- d’enrichir leurs compétences et expertises
- de suivre des cycles diplômants
- d’échanger expériences et bonnes pratiques
- de développer leur réseau relationnel interne dans un environnement interculturel.
D’autre part cette université d’entreprise contribuerait à « renforcer l’identité collective et le sentiment d’appartenance avec en particulier le développement des valeurs du Groupe (…) et l’intégration efficace des collaborateurs issus d’entreprises acquises (5)». Cet objectif fait partie des 5 axes clés de la stratégie de formation du groupe X.
4. Risques et opportunités pour les salariés dans leur parcours professionnel
a) Les risques
· Le groupe X emploie en France 3600 salariés dont les 2/3 sont des ouvriers.
C’est cette population qui est la plus exposée aux transformations des activités (nouvelles lignes, nouveaux produits, suppression de certaines activités).
La difficulté d’acceptation du changement et d’adaptation au nouveau process/nouvel outil est plus forte lorsque le niveau des compétences techniques est faible et les savoirs de base non maîtrisés. Par ailleurs, les délais de passage d’une activité à une autre ne permettent pas toujours de dégager le temps de la formation et de la préparation.
Dans tous les cas, une polyvalence plus importante sera requise dans l’avenir (passage d’une logique de poste à une logique de métier). Des compétences nouvelles sont indispensables pour les opérateurs et techniciens de production.
Les évolutions technologiques des équipements induisent une augmentation du niveau de technicité requis pour les opérateurs, conducteurs de ligne et techniciens de production, ainsi que de nouvelles compétences pour les métiers de maintenance.
b) Les opportunités
· Prenons l’exemple de la mobilité interne : le groupe X a défini des principes de gestion de la mobilité interne, qui permettent aux Ressources Humaines de traiter chaque demande de façon équitable. Ces demandes sont examinées, donnent lieu à un entretien et à une réponse notifiée et motivée.
Lorsqu’un poste est ouvert, les Ressources Humaines initient une recherche parmi les personnes en « vivier interne » et ayant exprimé un souhait de mobilité à partir des entretiens annuels ou des entretiens de carrière. La personne ainsi identifiée peut faire l’objet d’une approche directe par les Ressources Humaines avant toute diffusion d’annonce.
Si à l’issue de cette étape le poste est toujours vacant, les Ressources Humaines diffusent l’offre au sein de chacun des sites du groupe X. Les candidatures internes sont prioritaires sur les externes.
5. Préconisations faites à l’entreprise et aux salariés
Grâce à une culture d’entreprise forte et des valeurs largement diffusées en interne le groupe X dispose d’une capacité à fédérer ses salariés sur des objectifs ambitieux. « Ethique, esprit d’innovation, enthousiasme, compétence et cohésion (6)» sont les 5 valeurs qui structurent l’organisation du groupe et qui lui ont permis de franchir des étapes clés en termes de développement.
Pour ce qui concerne spécifiquement le domaine de la formation, chaque année les demandes des salariés sont évaluées en fonction d’axes généraux définis par la direction de la formation France du groupe X et qui sont les suivants :
- optimiser les performances économiques de l’entreprise, en intégrant la diversité des expertises métiers et la dimension internationale de l’activité
- consolider les pratiques en management pour entraîner et mobiliser les équipes
- faire converger les besoins et les compétences entre les différents secteurs de l’entreprise et les aptitudes individuelles des salariés
- préparer les évolutions des salariés dans leurs missions actuelles et futures, et favoriser ainsi l’employabilité des salariés et leur mobilité
- accompagner ou anticiper les changements, notamment dans les secteurs des technologies propres à l’entreprise dans ses différents métiers et de l’organisation
- favoriser le partage des connaissances au sein de chaque site et de chaque métier :
capitalisation et diffusion du savoir et du savoir-faire
partage de méthodologies et des bonnes pratiques
mettre à la portée de tous les témoignages des réussites pour créer des modèles de référence
- détecter les hauts potentiels et fidéliser les talents en utilisant la GPEC
- s’ouvrir sur l’extérieur pour rester en phase avec le marché en termes de recrutement et d’évolution de carrière (partenariats avec universités et grandes écoles).
[1] Site institutionnel du Groupe X, « axes clés de la stratégie de formation »
[2] Id.
[3] Site institutionnel du groupe X, « axes clés de la stratégie de formation »
[4] Patrick L., VP Ressources Humaines et organisation du groupe X
[5] Site institutionnel du groupe X , « axes clés de la stratégie de formation »
[6] Site institutionnel du groupe X
Jeu de briques
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