La cohabitation des générations sur le lieu de travail

La gestion des générations sur le lieu de travail
J’ai trouvé intéressant de reprendre un article récent du site d’information RH de l’éditeur Kluwer, HR World ; article inspiré d’un consultant, coach et formateur indépendant, Frans Van Rooij sur la ‘cohabitation’ au travail de nombreuses générations. En effet, jamais auparavant tant de générations différentes n’ont été représentées sur le lieu de travail. Aujourd’hui, quatre, voire parfois cinq générations sont appelées à travailler ensemble.
La génération G
Il s’agit des personnes nées entre 1922 et 1945. Cette génération préfère une structure hiérarchique caractérisée par le principe du «command and control» et le pouvoir. Elle a grandi selon ce modèle.
La génération B
Il s’agit des baby-boomers nés entre 1946 et 1964. Ils attachent davantage d’importance à la collaboration et au consensus. Cette génération est également appelée la génération «workaholic». Ces personnes sont principalement tournées vers le bien-être économique et le statut social. Ce principe explique aussi la raison pour laquelle elles recherchent davantage la sécurité de l’emploi par rapport à la génération suivante.
La génération X
Elle se compose des personnes nées entre 1965 et 1977. La génération X est beaucoup moins loyale envers son employeur et bénéficie en retour d’une moins grande sécurité de l’emploi. Ces personnes sont davantage motivées par la flexibilité au travail et par l’opportunité d’utiliser les nouvelles technologies.
La génération Y
Il s’agit des personnes nées après 1978 chez lesquelles le désir d’apprendre en permanence est plus présent que celui d’occuper le même poste tout au long de leur carrière. Les individus de la génération Y souhaitent se voir confier des responsabilités et sont capables de travailler en équipe. Au sein de cette génération, 90 % des personnes recherchent un emploi qui leur permet de combiner aisément vie professionnelle et vie privée et 85 % rêvent d’organiser leur carrière comme elles le veulent.
La génération Einstein
Il s’agit de la nouvelle génération déferlante. Elle porte divers noms : la génération copier-coller, écran, patate, rien. Ces individus débordent de potentiel et sont prêts à conquérir le monde. Ils sont également plus rapides, plus intelligents et plus sociaux. Plus rapides car ils comprennent les nouvelles technologies en un rien de temps; plus intelligents car ils sont capables de gérer toutes les informations qui nous inondent et plus sociaux car ils accordent davantage d’importance à l’aspect social des relations. Ils ne se limitent pas à leur petit univers et à leurs intérêts personnels.
La collaboration
A la question «quels sont selon vous les éléments fondamentaux de la collaboration», toutes les générations répondent : «le respect, la confiance, les responsabilités de chacun, le partage des connaissances, le réseautage».
Les plus jeunes générations attribuent une signification «différente» à ces principes. Par exemple, le «respect» implique selon elles «l’égalité» et non «une parole donnée est sacrée». En ce qui concerne la «confiance», elles souhaitent se démarquer des «systèmes» : ils représentent à leurs yeux la méfiance (dans leur langage : «fuck the system»).
Un leadership au service de l’organisation
La gestion de ces générations exige donc une approche différente.
Les «professional 3.0» (surnom des jeunes travailleurs) sont exigeants, nourrissent de grandes ambitions, désirent du changement, ont recours aux réseaux modernes et sont productifs.
Ils jonglent parfaitement avec les médias, sont constamment en contact avec leur entourage, attachent une valeur émotionnelle aux médias, sont habitués à lire et à réagir directement, font preuve de respect envers les personnes authentiques.
Une enquête menée auprès de 1 000 étudiants révèle que 95 % de la génération Einstein souhaitent travailler en équipe; 75 % excluent toute subordination, ils ne veulent pas que d’autres personnes dictent leur conduite. Ils souhaitent un leadership au service de l’organisation.
Ce type de leadership ne repose pas sur l’intérêt du dirigeant mais sur celui de l’individu, du collaborateur subalterne. Il n’engendre pas des organisations fragiles mais des entreprises prospères et garantes de leur pérennité, sachant satisfaire leurs actionnaires et leurs clients.
Le principe «lier et séduire» fera très bientôt place au principe «trouver et développer». Il s’agit d’un défi de taille pour de nombreuses organisations car il peut mettre en péril son droit à l’existence.
La source : HR World