Consolidation

Les mariages arrangés ne sont jamais heureux.
Safran voudrait prendre le contrôle de Zodiac Aerospace et ce dernier s’y refuse. Safran ręve de grandir par croissance externe …et Zodiac en fait autant. Le problčme réside dans le simple fait que ces deux groupes n’ont pratiquement rien en commun, si ce n’est le dynamisme et leur volonté de se développer. Cela, malgré les apparences, dans deux mondes différents.
Safran, il n’y a pas bien longtemps, s’affichait comme un groupe de propulsion aéronautique et spatiale, l’addition de Snecma et de la Société européenne de propulsion. Aujourd’hui, il se dit entreprise aéronautique, de Défense et de sécurité, au sein de laquelle la propulsion ne représente plus que 55% environ de ses activités. Ce qui s’explique, pour l’essentiel, par le rachat de Sagem en 2005. Depuis lors, Safran se sent pousser des ailes mais est bien obligé de constater que ses ambitions de prédateur ont bien du mal ŕ trouver de nouvelles proies.
Dans le męme temps, Zodiac, plus modeste, plus discret, mčne une stratégie tout ŕ fait remarquable, rachetant, dčs que l’occasion s’en présente, des équipementiers capables d’étendre davantage son portefeuille de gros équipementier. Dernier exemple en date, l’acquisition de Sell, producteur réputé de blocs cuisines pour avions commerciaux. Avec 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel et 19.000 personnes, Zodiac n’a visiblement besoin de personne pour ętre heureux : il se suffit ŕ lui-męme.
Mieux, Zodiac est un cas d’école. Sa culture d’entreprise est trčs forte, la cohésion de ses équipes solide, et cela bien qu’il constitue une étonnante mosaďque qui ignore superbement les frontičres. L’actionnariat en bonne partie familial contribue sans doute ŕ expliquer cette situation enviable. Par ailleurs, il ne lui est plus nécessaire de poursuivre une quęte d’économies d’échelle et de synergies, de recherche de taille critique. De ce côté-lŕ, tout va bien.
Pourquoi, dčs lors, cette tentative de Safran ? Ses stratčges voudraient, tant que faire se peut, se hisser en tęte du peloton des fournisseurs de Ťrang 1ť, industriels de grand gabarit, aux compétences larges, capables de prendre en charge d’important sous-ensembles de programmes aéronautiques majeurs confiés ŕ des partenaires extérieurs par les maîtres d’œuvres. Ces derniers se voient de plus en plus intégrateurs qui confient des lots (tout le monde dit plutôt work packages) ŕ des interlocuteurs de confiance. Dans ce monde particulier, Safran fait face ŕ d’autres grandes maisons comme Hamilton Sundstrand, Honeywell, Goodrich ou encore Thales et Finmeccanica, ces derniers étant tout ŕ la fois systémiers et équipementiers.
Safran, semble-t-il, se verrait bien accéder ŕ un niveau imaginaire de Ťsuper rang 1ť (super tier 1 pour les anglophones et amis du franglais), un club trčs fermé en train de se constituer par le jeu de la consolidation (regroupements, en français). Un stratčge de Safran disait, récemment, qu’il n’y aura pas place pour plus de cinq ou six super rangs 1 dans le monde. Et d’en conclure que les acteurs de rang 2 et 3 doivent évoluer et se regrouper. Reste ŕ savoir si cette évolution relčve d’une logique industrielle ou plutôt d’objectifs purement financiers. On s’y perd : oů seraient ont les gains s’il n’y a pas de synergies ?
Nul doute qu’Olivier Zarrouati, patron de Zodiac, observe ces grandes manœuvres tout ŕ la fois avec intéręt et perplexité, en spectateur autant qu’en acteur. Les composantes de Zodiac, en effet, dialoguent directement avec Airbus, Boeing et les autres, sans passer par des intermédiaires dits de rang 1. Et quand ce n’est pas le cas, c’est tout simplement parce que les négociations se font avec les compagnies aériennes elles-męmes, par exemple quand elles choisissent les sičges qui personnaliseront leurs cabines. En d’autres termes, atypique, Zodiac n’est pas vraiment concerné.
Pierre Sparaco - AeroMorning