Direction générale / salariés: regards croisés sur ce lien en période de crise

Présentation par Vincent Dumont (ANAé)

Etude conjointe Chaikana / TNS Sofres. Une étude qualitative auprès des dirigrants, et quantitative auprès des salariés.

Pour consulter cette étude, cliquer ici. Etude datant de 6 mois, mais toujours d'actualité sur les solutions que les agences événementielles peuvent mettre en place pour renforcer le lien dirigeant – salarié dans le contexte de la crise économique.

Etude qualitative: 11 entretiens semi-directifs auprès de DRH, DG, Dir Comm, au sein d'entreprises de plus de 1000 salariés
Etude qualitative: 1000 entretiens auprès de salariés d'entreprises de plus de 10 salariés.

Le contexte est celui d'entreprises en mouvement: déclin de l'autorité, de la responsabilité, développement d'Internet, du web 2.0, etc. Premier constat: pour les dirigeants, la "crise" n'est qu'une turbulence de plus. Quasiment le même constat chez les salariés: 20% considèrent avoir souffert de la crise, 13% se sont sentis très fragilisés. Ceci s'explique parce que cette crise a surtout touchés les personnes qui étaient déjà en dehors de l'entreprise. Pour beaucoup de managers, la "crise" a plutôt été vue comme une opportunité pour accélérer le changement. La crise a aidé à faire passer la pilule de réduction des coûts ou de personnels, de mesures pas très populaires en interne, etc.

Pour les DRH: arguments infaillibles pour les plans sociaux, les réorganisations, les gels de salire
Pour la Communication interne: visibilité grandissante, légitimité confirmée

Les salariés n'ont pas été dupes: 53% ont considéré que la communication a été manipulatrice, et qu'on a exagéré les difficultés de l'entreprise. Pour 60% des salariés, la communication n'a pas été objective. Pour Chaikana, ce sont des "opportunités ratées de remobilisation". En effet, à l'étranger (UK, Allemagne, etc.) la crise a permis de remobiliser les collaborateurs, de souder l'entreprise, de renforcer la fierté d'appartenance à l'entreprise. Le seul pays d'Europe occidentale où cela n'a pas eu lieu, c'est la France… Pire, en France, ce fut un accélérateur de la démobilisation… 46% des salariés considèrent que le lien a été affaibli. En France, la communication interne a souvent fait plus de mal que de bien: on n'a pas assez pris la parole en live auprès de tous les collaborateurs. Au final, pour les salariés la crise correspond à une dégradation du climat général et de l'ambiance au sein de l'entreprise. TNS SOFRES a dégagé 5 enjeux:

Redonner du sens: le "pourquoi" n'existe plus dans l'entreprise. Pour de nombreuses entreprises, on est dans le "comment" avant d'être dans le "pourquoi". Pourtant, les dirigeants en sont conscients, on ne fait bien que ce que l'on comprend bien. Le constat est le même au niveau du "middle management", qui ne comprend plus la stratégie de l'entreprise. Le niveau d'information du middle management est le même que celui des équipes, et ils se sentent désarmés pour leur expliquer la vision.
Concilier l'impératif économique avec l'humain.
Soutenir la pression de la performance. On ne gère pas suffisamment le stress des salariés: les dirigeants en sont conscients, mais n'agissent pas forcément.
Poursuivre la mutation d'un schema traditionnel à un schema moderne. Grosso modo, s'adapter au contexte actuel: évolution technologique, posture commerciale vs posture administrative, innovation permanente, etc. Les anciens ont plus de mal à traverser les mutations que les jeunes, qui ont plus de confiance, sont plus motivés, prennent plus de plaisir au travail => mettre en place un mode de communication dédié pour les anciens
Anticiper l'entreprise de demain. Gestion des seniors, guerre des talents, GPEC, gestion de la réputation de l'entreprise (note: et de l'e-reputation!!)

Les attentes des salariés:

Une très forte attente de leadership: développer plus de lien avec le responsable hierarchique direct, être mieux informé. Mais la prise de parole n'est pas la priorité numéro 1, qui est: dites-moi où nous allons ensemble. Comment? Essentiellement par la prise de parole directe et en personne des dirigeants de l'entreprise (cf le blog de blogAngels sur le CEO social). Le DG doit parler aux salariés, et pas via un mail annuel…
Selon l'étude, les outils de communications virtuels sont plutôt un mythe: l'intranet ou les blogs / réseaux sociaux représentent moins de 5%. Seuls 11% des salariés parleraient de l'entreprise en ligne, et parmi ceux là, moins d'un tiers pour en parler en mal (c'est déjà beaucoup…)
Pour recréer la confiance, besoin de transparence, de pédagogie, de preuves, d'authenticité, de cohérence. L'époque du show ou des grandes conventions serait dépassée.
Le type d'opération souhaitées: plutôt factuelle que positiviste, plutôt conviviale que prestigieuse.
Les RH et la Comm Interne doivent passer du rôle de pharmacien au rôle de médecin: prévenir plutôt que guérir. Aider le top management à:

formuler un cap compris de tous (et pas seulement des actionnaires)
parler un langage de vérité
mobiliser les cadres autour d'une vision partagée
construire une autorité et à incarner un leadership fort
communiquer sur les valeurs de l'entreprise, la vision, plutôt que de ne communiquer que sur le produit

Conclusions de Chaikana:

Le digital et le virtuel sont complémentaires de la prise de contact direct.
Le besoin d'accompagnement par les agences est confirmé

Posted via email from Université d’été de l’événement – ANAé 2010