Les 2 types de stratégie des marques traditionnelles face à la montée en puissance des acteurs low-cost ?

Comment les acteurs économiques traditionnels réagissent-ils face à la montée en puissance des acteurs low-cost ?

« Le hard discount et le low cost ne sont pas un phénomène idéologique, contrairement à ce que l’on entend dire parfois. En fait, l’installation du hard discount dans la société française, et plus généralement, celle des enseignes low cost, est le symptôme d’une société mature, déculpabilisée face à l’achat et devenue experte en décodage de la consommation. » (Rémy Oudghiri, Directeur Ipsos Observer)

Transport aérien, distribution alimentaire et non-alimentaire, location de véhicules, stations de ski, salons de coiffure, hôtellerie, bars, restaurants, opticiens, salons de beauté, fleuristes, accès Internet, chaînes textile, agences immobilières, diamants, mini-ordinateurs portables, chirurgie esthétique, constructeurs de maisons, téléphonie, voyages, automobile, transport ferroviaire, agence de pub… Plus aucun secteur économique n’est épargné : le Low Cost s’implante partout. Et ses nouvelles marques et enseignes déstabilisent fortement les acteurs traditionnels « high-cost » en présence.
En diminuant spectaculairement les coûts, en réduisant drastiquement les prix et en le faisant savoir « HAUT ET FORT », les EasyJet, Ryanair, Aldi, Lidl, Tchip, Happy Fleurs, Ikea, Hans Anders, Lun’s, Ski Republic, Efficity, Optimhome, 123Webimmo, Kiala, Adamence, Body Minute, Generik, PastaCosy, TVLowCost et tant d’autres… séduisent chaque jour un peu plus de clients.

Pourquoi payer plus cher quand on peut payer moins cher ?

Une nouvelle façon de consommer s’instaure aussi bien pour les individus dans leur sphère privée qu’en tant que responsable dans une entreprise : « Pourquoi payer plus cher quand je peux payer moins cher…voire ne rien payer du tout ? »

Cette nouvelle « race » d’acteurs économiques fait vaciller sur leurs bases les acteurs traditionnels qui ne « savent plus où donner de la tête ».
Le SECRET DE FABRICATION des « croisés » du Low Cost est toujours le même : fortes innovations dans le business model du marché concerné, chasse au « gaspi » à tous les niveaux, services et produits le plus possible standardisés, refacturation systématique aux clients de tous les services qui sortent du lot, minimum de stocks, communication publicitaire agressive centrée sur le prix, maximisation de l’effet de taille pour exercer un fort pouvoir économique sur les fournisseurs, distribution qui évite au maximum les intermédiaires, utilisation maximale des nouvelles technologies et d’Internet, personnel jeune, motivé et pas sclérosé par les acquis sociaux et syndicats.

Les consommateurs ont d’abord été méfiants, en particulier à l’égard des compagnies aériennes, car on confondait souvent compagnie Low Cost et « charters » et on sait bien qu’on ne plaisante pas avec sa propre vie.  Puis, le « bouche à oreilles » a fonctionné et chacun a fait ses propres expériences d’achat, en découvrant que, tout compte fait, le low cost permettait de faire de « bonnes affaires » pour un niveau  de qualité parfaitement acceptable. Là-dessus la crise est venue tout accélérer…Les clients se sont familiarisés avec la mécanique du low cost, ils en acceptent en pleine conscience les quelques contraintes ou restrictions au profit d’une économie substantielle. Souvent, ils se sont même rendu compte que la prestation était de qualité équivalente à celles des marques ou enseignes « high-cost » et là le retour de bâton pour celles-ci est terrible !

Ce qui est sûr, c’est que ces « trublions low cost » forcent les entreprises traditionnelles à revoir drastiquement et d’urgence leurs positionnements.

Celles-ci, réagissent globalement à travers deux types de mouvements stratégiques :

A) Par une « montée en gamme »
en personnalisant davantage leurs produits et services et en enrichissant leurs prestations aux consommateurs pour mieux les fidéliser. C’est évidemment, un cheminement logique pour beaucoup d’acteurs qui essaient de nier la comparaison avec cette nouvelle menace. Mais cette négation sera-t-elle durablement suffisante ? C’est une question qui va torturer beaucoup de comités de direction et d’actionnaires dans les années à venir.
Compte tenu des nouvelles mentalités qui émergent chez les consommateurs de plus en plus réticents à « payer aveuglément », il est peu probable que cette solution soit viable à l’exception de quelques grandes marques « icônes » du luxe.

B) En bataillant sur le terrain des « lowcosteurs »,
c’est à dire sur le prix, en s’inspirant des recettes qui font le succès de leurs concurrents.

C’est, par exemple, la stratégie mise en place par Air France-KLM avec sa filiale low-cost Transavia. Mais attention, il n’est pas forcément aisé de « s’improviser » low cost au sein d’un groupe qui ne l’est pas, de mauvaises habitudes ont été prises, de lourdes charges de structure pèsent sur les filiales …
Sans être oiseau de mauvaise augure, rappelons toutefois cet axiome qu’on cite beaucoup dans le milieu des lowcosteurs : « On naît low-cost, on ne devient pas low-cost ». Rares sont les exemples d’entreprises classiques qui soient parvenues à concurrencer efficacement et durablement des lowcosteurs sur leur terrain. Renault est une des rares exceptions avec le succès emblématique de sa filiale Dacia.

Aujourd’hui, alors que toutes les enquêtes d’opinion démontrent que le critère prix est devenu le premier critère d’achat sur l’immense majorité des marchés, toutes les marques de produits et services ou enseignes de distribution se doivent d’apparaître compétitives face aux offres spectaculaires des lowcosteurs.
Cette réalité consommateur accroît la surenchère permanente sur les prix. Une chose est sûre : le combat du « moins cher que cher » n’en est visiblement qu’à ses débuts !

En 2009, sous les coups de butoir de la crise, on a vu des initiatives tout à fait spectaculaires de certains géants de la grande consommation. Ils ont ressenti la nécessité de faire « bouger le curseur prix » de leurs marques pour contrer l’envolée des MDD et lutter contre un risque de désaffection (au double sens du terme : perte d’affection aussi) de la part de consommateurs de plus en plus attentifs et critiques à l’égard des prix pratiqués par les grandes marques vendues en grande distribution.

Danone est le premier à avoir opéré le « ménage » dans sa gamme en supprimant, par exemple, sa marque-fille Essensis, (vous savez le yaourt qui était supposé « vous rendre beau » vendu 5€ le kilo quand le yaourt basique est vendu à 1,5€ le kilo) jugée comme du superflu par les consommateurs. Danone a lancé sa marque sur le terrain du low-cost et de la « simplicité » avec sa gamme €co Pack. 6 yaourts aromatisés vendus à 1 euro (par comparaison le Pack de 4 Activia est vendu 2 euros).

Ce fut un « coup de tonnerre » marketing et la preuve que les mentalités étaient vraiment en train de changer partout… ce fut aussi un signal donné aux concurrents qui ont embrayé rapidement. Yoplait a immédiatement lancé son « offre éco » en commercialisant par 4 ou 6 des références phares de sa marque (Panier de Yoplait, Frutos, Petit Yoplait…) habituellement vendues par 12 ou 16, tout en conservant le même prix au kilo. L’Oréal, pour sa part, a positionné la gamme Soins Essentiels de Garnier sur le créneau des prix bas (produits hydratants vendus en dessous de 5€). Nestlé a lancé sa marque de café soluble Nes, vendue 30% moins chère que le Nescafé traditionnel.
Procter & Gamble n’a pas été en reste avec la création de la marque Simply Dry de Pampers, des couches culottes vendues 20 % moins cher que le cœur de gamme de la marque, ce qui place ces couches au niveau des MDD !
« L’idée d’innover sur l’entrée de gamme est une grande première pour P&G » explique Loïc Tassel, le Pdg France dans une interview au quotidien La Tribune du 7 décembre 2009. Car il s’agit bien d’une offensive mondiale du géant de Cincinati, déterminé à reprendre de la part de marché aux MDD et marques premiers prix qui ont acquis les faveurs des consommateurs un peu partout dans le monde. Le pari semble fonctionner puisque, grâce à Simply Dry, la part de marché de Pampers est remontée de 47% à 50% en trois mois sur le marché français. Si bien que le géant américain a décidé de décliner bon nombre de ses marques phares en version « basique ». On devrait voir apparaître la même méthode sur des marques comme Ariel ou Always. D’un point de vue plus tactique et local, on se remet à communiquer en télévision sur des portefeuilles de marques moins chères comme Bonux ou Gama.

Air France-KLM, British Airways et Lufthansa ont présenté en Novembre 2009 de nouvelles politiques tarifaires fortement « inspirées » des méthodes employées par leurs grands concurrents low-costeurs. Baisses de prix jusqu’à 30% sur certaines destinations à certaines périodes, suppression des sandwichs sur les vols inférieurs à 1h30, projet d’augmentation du temps de vol des pilotes (565 heures actuellement à comparer à 700 chez EasyJet et 900 chez Ryanair)… La direction de la compagnie souhaite aussi s’attaquer à la durée quotidienne d’exploitation des vols. Une méthode empruntée aux compagnies low cost : plus l’avion est utilisé et moins il « fait du béton », comme on dit dans l’aérien. C’est-à-dire que plus l’escale est courte et plus l’avion est rentable.
Car l’envolée du trafic réalisée par ces dernières  et leurs bons résultats financiers malgré la crise, ne laissent aucun doute sur la crédibilité des prévisions d’Eurocontrol, l’organisme européen chargé de superviser le contrôle aérien, qui prévoit que les vols à bas coûts pourraient atteindre 50% du trafic intra-européen en 2013, contre 35% aujourd’hui.
Pierre-Henri Gourgeon, le Directeur Général d’Air France-KLM, déclarait au Monde du 8 Décembre 2009 :
« On n’évolue pas vers le low cost, ce sont les passagers qui le demandent. La crise a fait bouger les consommateurs pour aller vers une réduction des dépenses. »

Il faut se faire une raison, les consommateurs dans leur vie personnelle, comme dans leur vie professionnelle,  réclament des prix bas et des produits plus simples, plus fondamentaux, les entreprises, dans leur ensemble, se doivent de répondre à cette nouvelle attitude.