Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.4)

Pour avoir un aperçu objectif de cette valeur perçue, je vous recommande de faire appel à un cabinet d’étude. Externe à l’entreprise, et en prenant les précautions d’usage, vous aurez un rendu objectif de cette valeur perçue par le client. Je vous recommande par ailleurs, de pousser l’analyse à toutes les variables du mix (voire un peu plus) et de les positionner par rapport à la concurrence. Reproduire cette étude sur toutes les strates de la chaîne de décision (catégorie manager, chef de produit, directeur… (distribution), clients finaux) en diversifiant vos zones géographiques.

Je le répète : c’est bien le client et non le fournisseur (…) qui évalue la performance des caractéristiques du produit (ou service).

Remarque : ces informations objectives sont importantes car elles peuvent venir en appui d’une négociation de vente et vous permettre de sortir d’une spirale enfermée sur les prix…

Pour terminer et donner une équation à cette valeur perçue :

Une approche plus financière de la valeur: Au stade générique (Phase préparatoire) où nous sommes intéressons nous à voir comment la valeur se traduit d’un point de vue financier.

L’estimation de la valeur nous amène à donner les ressources disponibles (le passif du bilan) et de voir, à travers un filtre grossier, leur mode de création de valeur pour les investisseurs. Osons le schéma simpliste suivant :

Tout part des capitaux propres et des emprunts ou dettes contractées par l’entreprise. Il s’en suit un cercle « vertueux » (espérons le pour l’entreprise…) où ces capitaux réunis servent à acheter ou mobiliser des actifs qui vont produire un CA et à terme un résultat (imaginons le positif). Ce résultat est ensuite soit redistribué vers les actionnaires soit réinvesti soit les 2 en même temps (dans notre schéma la balance penche fortement vers le réinvestissement du résultat dans l’entreprise)

Capter de nouveaux investisseurs est un objectif important pour disposer de nouveaux capitaux et accroître les marges de manœuvres de l’entreprise (développement interne ou externe, fusion, acquérir un concurrent etc…). De quels outils disposons nous pour attirer nos investisseurs ?

En termes financiers, il y a des tas de choses intéressantes à notre disposition, le compte de résultat, le bilan, le bilan financier, les soldes intermédiaires de gestion, les ratios etc… Le TSIG donnent des informations intéressantes mais chacun des soldes souffrent soit d’une approche trop restrictive soit trop globalisante. La valeur ajoutée par exemple est un solde intéressant pour donner la richesse produite par les entreprises. Consolidée sur un secteur, la valeur ajoutée pourrait donner une idée de sa plus ou moins grande attractivité. Mais des tas d’expériences personnelles viennent contredire cette affirmation. Une stratégie de niche peut considérablement brouiller les cartes et se révéler être très rentable alors que le secteur dans lequel elle s’inscrit soit très peu attractif.

Nous soulevons ici une idée : la compétitivité d’une entreprise (ou sa performance) est dépendante de sa position stratégique qui va croiser l’attrait du secteur et la position de l’entreprise dans ce secteur.

Position stratégique = Attrait du secteur x Position de l’entreprise dans ce secteur

Le résultat net est un autre indicateur de la valeur d’une entreprise mais moins grossier regardons le ROI (Return On Investment).

ROI = Résultat net / Tous les capitaux (taux de rentabilité des capitaux).

Ce ratio est intéressant car il donne une idée rapide de la performance commerciale et de l’efficacité de l’entreprise dans la gestion de ses capitaux. Le ROI donne une idée de la compétitivité de l’entreprise mais attention à cet indicateur.

Attention : ce calcul simple ne donne que le retour financier immédiat des capitaux investis. Il n’intègre aucune donnée sur les avantages concurrentiels non financiers retirés d’un investissement : développer son réseau commercial pour atteindre une taille critique, améliorer son système d’information ou ses connaissances sur un secteur prometteur, le travail sur la flexibilité ou la performance logistique… sont autant de démarches génératrices à terme d’avantages concurrentiels qui produiront du cashflow. Rien de tous ces actifs immatériels ne transparaît dans le calcul d’un ROI. C’est pourtant un indicateur jugé clé pour mesurer la performance d’une entreprise (méfions nous du ROI !...)

Remarque : J’ai de très bons amis financiers mais sur cette seule approche nous voyons bien le dilemme qui s’opère entre l’analyse financière et l’opportunisme marketing. L’un fonctionne avec des opérations somme toute trop simples, l’autre se risque à imaginer le futur. Le poids du dirigeant doit trouver ce juste milieu qui doit accorder toutes les parties dans un cadre raisonnable. Je le répète : le poids du dirigeant est essentiel. Il est regrettable que dans l’incertitude qui caractérise notre économie depuis une vingtaine d’années, les financiers aient acquis, en France, une influence déterminante auprès du dirigeant. L’immobilisme dans lequel nous nous trouvons où la seule source de développement de la valeur est de faire fabriquer ailleurs (…), nous conduit à voir des entreprises figées par les exigences délirantes des actionnaires ou des banques, angoissées par l’avenir et incapables de raisonner hors du court terme. Si l’incidence des actionnaires est beaucoup moins significative pour les pme, force est de reconnaître le poids anormalement fort des financiers au sein des comités de direction. Cette situation expliquerait elle la situation économique sclérosée dans laquelle nous sommes depuis plus de 20 ans? Je ne suis pas loin de l’imaginer… Où sont les Patrons ? Mesdames, messieurs les dirigeants de pme : reprenez le pouvoir !