Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.3)

Phase préparatoire - Etape n°4 : Processus de la création de valeur, ROI & ROE, objectifs financiers, évaluation des risques, compétences managériales

Les métiers définis et l’entreprise positionnée, j’ai voulu intégrer une étape « fourre-tout » qui regroupe les bonnes questions à se poser et l’information à réunir avant de se lancer dans le déroulé du modèle. L’objectif : évaluer les potentialités de l’entreprise.

Tout d’abord, intéressons nous à la valeur. Vaste débat ! Si l’entreprise existe, c’est bien qu’elle est capable par son intervention de générer une valeur. En quoi votre intervention a de la valeur ? Quel est le montant de cette valeur que les clients sont prêts à payer ? Comment est elle appréciée ? D’où vient elle ? Est elle rare ? Comment la protéger et l’accroître? etc…

Outre sa définition et son estimation, le management de cette création de valeur ou de cette nouvelle compétitivité (recherchée dans cette phase préparatoire) va devoir concilier 2 autres aspects : tenir compte des incertitudes et des risques pour la créer (tenter de les maîtriser ou du moins de les évaluer), et la légitimer, notamment auprès des actionnaires, ou autres acteurs internes et externes de l’entreprise (shareholders et stakeholders).

Nous donnerons donc un cadre à cette valeur qui sera contenu dans la notion de risque et de légitimité, c'est-à-dire un accord des parties prenantes pour la réaliser.

. La création de valeur

Il y a différente façon de percevoir cette valeur notamment comptable, financière, mais celle qui va nous intéresser tout d’abord est celle de la valeur perçue par le client. En quoi la valeur perçue de mes actions de mes produits par le client est elle performante ?

On ne peut pas parler de la valeur sans faire référence à la chaîne de valeur de Porter

Je ne vais pas rappeler les principes de la réflexion de Porter sur la chaîne de valeur, il y a de très bons bouquins là-dessus. La seule chose a garder en tête est de rappeler cette évidence : chaque service de l’entreprise construit de la valeur. Maintenant, la question intéressante à se poser est : quelle est le montant de cette valeur ? Que vaut mon service RH, Marketing, R&D,… Il n’est pas seulement bon ou mauvais service! Quel est le montant de la valeur économique que ces services procurent à l’entreprise ? Quelle est la valeur de la Direction Générale par exemple?... Uniquement le RCAI (Résultat Courant Avant Impôt) ? Indicateur non satisfaisant car révélateur de la performance globale de l’entreprise. Non, quelles richesses (matérielles et immatérielles) me rapporte la DG ?... Autant de questions désagréables mais indispensables à se poser. Car en face de la valeur il faudra évaluer un rendement donc mettre les coûts de génération de celle-ci… Alors là, la complexité sera une fonction exponentielle de la taille de l’entreprise : très compliqué !... Nous sommes sur un tabou. Mais les choses changent ; des tentatives très sérieuses ont été faites pour évaluer la performance des services RH par exemple (http://www.tbs-sct.gc.ca/res/mesrh02-fra.asp#appr1). Pas facile a priori de donner une valeur à son service RH, mais on y arrive !

Pour le marketing, nous avons déjà publié un post sur ce sujet très important et pour faire court, reprenez votre définition de poste et travaillez sur chaque item en lui attribuant un indicateur de performance. Proposez vos conclusions à votre hiérarchie pour lui permettre de les valider et invitez la à élargir cette réflexion sur tous les services et bien sûr à en faire de même !... Des pistes intéressantes sur le net peuvent vous aider à construire cette valeur ;je vous invite à consulter le lien suivant de nos amis canadiens : https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/docs/GSC1351/F27840949_Cartographie_1_.pdf

La question est toujours la même : comment je retrouve un Avantage Concurrentiel stable. Autant de questions que nous nous poserons dans la construction des DAS. Faut il s’approprier cette valeur (compétence) ? La développer ? L’externaliser ? La supprimer ?...

En fait cette valeur va largement dépendre de la stratégie qui sera choisie. Pour un entrepreneur, il n’y a pas 50 solutions possibles tout juste 2 possibilités !

- soit vous recherchez un avantage client par la valeur perçue : axe différenciation - soit vous voulez être le moins cher du marché : axe coût

La contribution des acteurs à la création de la valeur, sera largement dépendante de cette magnifique parabole :

Il va falloir choisir !... Exit les consensus mous ! (expériences personnelles…) Il n’y a pas 50 solutions malheureusement. Il n’y a pas d’exemple de sociétés ayant réussi dans une stratégie intermédiaire. Soit vous êtes sur un axe de différenciation à créer de la valeur ajoutée à vos produits, soit vous privilégiez les volumes. A partir de ce schéma simple et de la décision prise, il faudra adapter la valeur que l’on recherche auprès des services.

Rappel du processus de création de valeur : Si je prend une activité précise (ex je fabrique des meubles de cuisine...), ma création de valeur n’est en fait que l’expression d’une suite de chaînes de valeurs qui s’emboîtent les unes dans les autres.

L’entreprise génère en fait un réseau de création de valeur.

. 1ère valeur créée par le fournisseur qui par la plus ou moins grande rareté de sa fourniture influera directement sur la valeur perçue par l’entreprise acheteuse

. 2eme valeur créée celle de l’entreprise qui injectera à cette fourniture tout son savoir faire ses processus mais pas seulement. Son travail sur la Marque et le marketing peuvent contribuer à lui donner une plus value non négligeable pour un produit ou un service offert (à condition quelle soit réellement perçue et appréciée par le Client (ici distributeur)) Coca Cola 80% de sa valeur est immatérielle…

. 3eme valeur créée celle du distributeur vers le client final (consommateur) qualité du magasin, du conseil, de la diversité des produit en rayon (etc…) constituent autant de ressources mobilisées pour capter le client final qui s’ajouteront à la valeur du produit (ou de la prestation).

Cette perception est importante car bon nombre de dirigeants oublient cette logique de la création de valeur. J’ai souvenir d’une société importante qui fabriquait des meubles vendus auprès de la grande distribution, meubles qui étaient ensuite destinés aux particuliers. Le président de cette société avait mis en préambule de son plan, une logique commerciale BtoC avec bien sûr un positionnement moyen-haut de gamme (rappellez vous ma magnifique parabole et de zone d’enlisement…). L’observation rapide et très sommaire des coûts faisait apparaître un budget de communication externe inférieur à 1% du CA !... Alors, BtoC ou BtoB ?... A moins de s’appeler Ferrari (qui n’a jamais fait de pub) et avec une valeur perçue qui n’a rien à voir avec celle de la voiture de sport, je pense que 1% du CA en com externe risque d’être franchement insuffisant dans une logique BtoC!...

Attention à ne pas se tromper de débat, et à bien adapter son action sans « s’accrocher à de vieilles lunes ». Ne pas se tromper de priorités, ni de cibles et focaliser son attention sur la valeur perçue par le destinataire.