Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.2)

Phase préparatoire - Etape n°3 : Position de l’entreprise dans son ou ses métiers (valeurs distinctives de l’entreprise)

Préambule :

Notons tout d’abord une chose importante, très souvent négligée dans les pme : l’importance de la qualité de l’information et de la veille. Il n’y a pas de réflexion stratégique valable sans veille organisée. Cette veille peut se mettre en oeuvre autour de certains modèles (Porter) et il n’est pas inutile de nommer un responsable de l’organisation et de la synthèse de ces informations clés (sur ces questions on parle d’intelligence économique) auxquelles toute l’entreprise doit être partie prenante… Toutes les strates de l’entreprise doivent nourrir cette base de données essentielles. Tous les acteurs sont à mobiliser : les acteurs externes (Fournisseurs, CCI, Syndicats Pro., Clients, Banques entre autres) mais aussi et surtout les acteurs internes par leurs relations interpersonnelles qui en pme sont très faciles… Attention il ne s’agit pas seulement de faire une veille technologique du ou des métiers de l’entreprise mais de l’ensemble des informations clés pour construire notre projet. Ces informations seront essentielles pour réduire le risque stratégique.

Pour revenir au chapitre qui nous intéresse, je fais volontiers un rapprochement entre la notion de métier et celle des valeurs de l’entreprise, je m’en expliquerai plus bas.

Essayons de définir la notion de « métier ». Selon la philosophie en place, le métier recouvre l’idée de savoir faire maîtrisé ou d’un ensemble de ressources (on parle de système d’offre) que l’entreprise peut mobiliser pour réaliser un produit (ou un service). Ce système de ressources comprend les actifs détenus par l’entreprise au sens comptable + les compétences. Attention donc, la notion de métier n’intègre pas seulement un « savoir-faire technique» mais ce sont aussi les compétences des salariés qui sont mises en oeuvre pour l’organiser.

Reconnaissons qu’il n’est pas toujours simple de donner le métier d’une entreprise. Si on observe l’évolution des organisations, on voit que certaines d’entre-elles se sont beaucoup diversifiées (même si l’on observe un mouvement inverse depuis une quinzaine d’années) et qu’il devient difficile de leur définir un métier. Prenons l’exemple de Bouygues : quel est son métier ? La maison de maçon ?... Bouygues a en fait aujourd’hui 3 métiers : le bâtiment, les telecom, l’audiovisuel et c’est à partir de ces 3 métiers que le management organise sa segmentation stratégique (par activité). Remarque : reconnaissons que pour ces 3 compétences ou savoir-faire, une forme d’excellence soit systématiquement recherchée (être le leader…plus contestable pour la téléphonie mais l’objectif demeure)… La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples compétences techniques ?

Pour les pme ce n’est pas plus simple. Prenons l’exemple de cette société que j’ai bien connu à une certaine époque que nous appellerons Charpi de Mursot. Le métier de base était la frappe des métaux (or, argent, bronze notamment). Initialement (dans les années 1800…) ses produits étaient destinés à la bijouterie principalement et ils continuaient à connaître un succès certain. Dans les années 60 avec le boom de l’objet publicitaire elle diversifie ses activités et se lance (avec le même savoir-faire) dans les porte-clés (entre autres) et à la fin des années 80 elle se lance dans la fonderie d’étain pour fabriquer les bijoux fantaisie des maisons de haute couture. Quel est son métier ? On peut identifier 2 métiers dans cette PME : la frappe des métaux et la fonderie d’étain sachant que des synergies d’activités intéressantes existeront entre ces 2 métiers de base. Mais là encore, la dimension historique de l’entreprise transparaît sur les produits de bijouterie fantaisie ou de simples porte-clés (nécessairement haut de gamme). Les métiers de cette pme s’inscriront toujours dans une approche artisanale, ou la composante humaine restera forte, pour des produits à très forte valeur ajoutée. La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples compétences techniques ? (bis)

Le métier de l’entreprise semble fusionner dans un ensemble homogène qui regrouperait les notions d’identité, de compétences (élargies) et de mission (le débat est ouvert). LVMH ne se définit il pas comme l’intervenant majeur dans le luxe ?

Au stade où nous en sommes, de phase préparatoire de la formule stratégique de l’entreprise, le dirigeant va devoir faire la synthèse de tout ce que nous venons de dire précédemment et se positionner autour de 3 variables : l’identité de l’entreprise, son (ou ses) savoir-faire(s) et sa ou ses mission(s).

La position de l’entreprise dans son métier n’est en fait que la photographie de ces 3 éléments dans son environnement l’industriel au temps « To ». La position de l’entreprise dans son métier de référence (ou son industrie) sera d’y prendre une place bien particulière identifiée par ses 3 dimensions que sont : ses compétences et savoir-faire, sa mission, son identité d’entreprise.

On reconnaît bien sûr la représentation de Abell que j’utilise ici pour positionner l’entreprise dans son métier. Cette représentation sera reprise pour la gestion des DAS

Pour être plus concret, si je reprends mon exemple de la société précédente impliquée dans la frappe des métaux (presse :15T, 20T, 50T…), on peut arriver vers ce type de représentation :

C’est à partir de ces représentations que vous allez élaborer des groupes stratégiques par secteur.

L’intérêt de définir ces groupes est multiple : - Avoir une idée de la taille globale de votre secteur et évaluer son évolution (croissance, déclin…) et imaginer l’intérêt d’une diversification (par ex) - Avoir une idée claire de son environnement concurrentiel et ne pas se tromper d’adversaire. Par expérience, la remarque n’est pas superflue… - Réaliser les complémentarités qui s’exercent dans un secteur - Elaborer un premier scénario de mouvements des acteurs, mais aussi imaginer (avant l’organisation de l’activité par DAS) les partenariats, les fusions et autres alliances intéressantes à mettre en place Etc…

Je le répète, le dirigeant doit donner une vision dynamique à cette représentation. Dès à présent, il peut imaginer les compétences nouvelles à intégrer pour répondre à des missions nouvelles et redéfinir de nouveaux groupes stratégiques. L’objectif est toujours le même : trouver une position concurrentielle avantageuse. La prise en compte de ces évolutions peut amener le chef d’entreprise à vouloir maîtriser de nouveaux savoir-faire…

Le Développement Durable, par exemple, va largement imposer aux chefs d’entreprise de remettre à plat la carte stratégique de leur secteur pour la faire coïncider avec les normes nouvelles et les codes sociaux nouveaux qui se mettent en place.

Il est d’ailleurs assez amusant de superposer les 2 représentations précédentes pour mettre le « savoir-faire ou les compétences » de l’entreprise dans le cercle de « l’environnement ». Si l’ambition de l’entreprise est d’inscrire sa croissance dans cette voie du DD (ce que je vous conseille vivement), commencer par « verdir » son métier est peut être le premier pas à faire, qu’en pensez vous ?...

Remarque : cette idée qui vient au fil de la rédaction de ce post est peut être pertinente. « Verdir son savoir-faire » pour engager l’entreprise dans la voie du DD vous incite à quelles réflexions ? Parmi les lecteurs de ce post existent-ils des experts sur cette question du DD qui peuvent faire le lien entre la notion de compétence et celle d’environnement entendu dans les termes du DD ? Comment imaginer la formulation d’un management stratégique « vert »?