Nous avons beaucoup apprécié ce troublant article de Pierre Baqué, parce qu’il montre avec une grande lucidité comment l’acte de suicide d’un travailleur peut résulter de la distorsion identitaire imposée à celui-ci par la mutation des entreprises, sous la pression d’objectifs organisationnels visant la seule efficacité, faisant des hommes de simples rouages d’organigrammes productifs.
Bâtie au départ autour de structures composées d’hommes, l’entreprise a muté au fil du temps vers des structures composées uniquement de processus opérationnels.
La démarche de Pierre Baqué fait froid dans le dos. Mais elle est juste.
Article présenté par :
© André Serra
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Les mutations dans le management expliquent perte d’identité et suicide
La ” mode ” n’est pas au suicide. Le suicide, drame personnel, atteint les plus désemparés. En France la statistique parle de 2 pour 10 000. Si les salariés de France Télécom sont 100 000 en France, c’est 20 suicides (mortels) par an auxquels il faut hélas s’attendre. Ce qui est nouveau, c’est se suicider en rapport explicite avec son entreprise, sur son lieu de travail, ou en laissant des traces claires de ce lien, ou précisément de cette absence de lien, comme pour donner sens à ce dernier acte. Durkheim avait analysé le lien social comme essentiel à la vie. Or le lien social au sein de l’entreprise se dissout dans la ” mode ” de la création de valeur. Explicitons. L’entreprise est un corps social. De quel corps s’agit-il ?
Corps organique, avec ses métaphores : branches, organes, fonctions, métabolisme… Corps identitaire. ” Vous travaillez à l’usine ? “, dit-on dans ces petites villes qui n’ont souvent qu’une usine. Vous êtes de chez IBM ? Cela se voit sur vous, vos habits, façons de parler, de penser, d’exposer. Vous partagez un horizon, que la boite ait 10 ou 100 000 employés. On parle d’esprit d’entreprise. Le discours du boss a quelque chose de la prédication avant croisade, de la rédaction d’un ordre monastique, du discours au pont d’Arcole. On en sourit souvent, mais c’est le tissu conjonctif d’une entreprise, qui unifie, tonifie, oriente, irrigue, quelque chose qui met en résonance, évite les dissonances, baigne les circuits de l’entreprise dans une sorte d’humeur, de liquide spécifique, son milieu intérieur.
Corps plongé dans un milieu extérieur aussi, bain du marché, concurrents, clients, lois, opinion. Le milieu bouge, nourrit, corrode, menace…
Corps avec dessein enfin. Le but de l’entreprise ? ” Gagner de l’argent “, disent les uns. C’est faux. L’argent est le carburant. Les ratios financiers sont un thermomètre. Ne pas gagner d’argent c’est mourir. Ne pas en gagner assez est mauvais signe. Le but est ailleurs, et multiple, comme la vie : persévérer dans l’être, se développer, construire des avions, faire des films, fabriquer des médicaments, donner du travail à un bassin d’emploi. La motivation d’un chef d’entreprise est forcément tout cela à la fois.
L’entreprise est donc un corps ; et en ce corps un malaise s’installe, qui révèle une mutation. L’entreprise perd sa peau, et son milieu intérieur s’écoule. Tel est mon propos. La mutation s’est produite, en un peu plus de vingt ans, avec deux ingrédients : une chimie particulière des consultants et un nouveau rapport avec l’actionnaire. Les consultants d’abord.
Dans les années 1990 nait la mode du ré engineering. Champy et Hammer en sont les prophètes. A priori rien de bien nouveau. Ré engineering veut dire réorganisation, à visée productive, bref, la routine. Mais trois aspérités méritent d’être notées. On ne parle plus le langage du vivant ; l’entreprise est un objet artificiel, que l’on dessine, avec cahier des charges et table à dessin (plus qu’à dessein) ; le projet de Taylor en plus ambitieux. Insidieusement, par le langage, on dé biologise l’entreprise, certains disent qu’on la déshumanise. On désigne comme variable opératoire du changement, l’informatique : un squelette logiciel tient lieu de charpente rectrice des évolutions ; on en attend des gains notables. On introduit un mot nouveau, le mot ” processus “, qui prolonge dans ses schémas fléchés la logique de l’informatique ; les dessins d’avant comportaient aussi des flux reliant les organes de l’entreprise ; les regrouper en faisceaux de processus ne parait pas relever d’une innovation. Erreur ! Le fait de poser des organes et de les relier par des flèches n’est pas la même chose que dessiner des processus, puis leur accrocher des organes. Les organes résistent. Le rein veut continuer son rôle de rein. Les hommes qui s’occupent de la fonction ” rein ” ne voient pas pourquoi faire appel à une dialyse externe. Mais en décrivant l’entreprise comme un bouquet de processus traversant des organes, nos deux prophètes inversent le regard. La notion de sous-traitance change ; d’ailleurs on ne dit plus ” sous-traiter “, on dit ” externaliser “. Externaliser un rein, c’est une dialyse. Comment théoriser une dialyse généralisée ?
C’est la réorganisation permanente. Quand apparaissent des résistances, on hypostasie le processus, en lui assignant la finalité ultime, indiscutable, incontournable, ” le client “. Sans mots, alors, les résistances cèdent. Les organes se dissolvent, certains se recomposent, les autres tâches sont assumées par l’externe. L’actionnaire maintenant.
À la même époque nait une autre mode, venue d’ailleurs, mais étrangement congruente, celle de la corporate governance (” gouvernance d’entreprise “). L’actionnaire, il est vrai, était divisé, faible ; la démocratie actionnariale peu prise au sérieux. Advient une instance nouvelle, regroupant les actionnaires, le fonds de pension. Coalisant des pouvoirs, organisé, il exige des dividendes et des plus-values ; peu critiquable (car il gère les économies des ménages), il théorise son exigence, et la quantifie ; il faut créer de la valeur, c’est-à-dire faire croitre… la valeur des actions. On ne plaisante plus avec le but : c’est bien gagner de l’argent. Et le dispositif se met en place, alignant les dirigeants sur les intérêts de ceux qui les désignent. Une part de l’idée initiale est excellente ; en rapportant les gains aux ressources mobilisées, on introduit un principe de frugalité bénéfique. Mais le système déraille. Ce qui eût été un indicateur parmi d’autres monopolise les forces. Le polythéisme fait place au monothéisme de l’actionnaire.
C’est un mouvement climatique de masse, que l’on constate, comme Musil dans son premier chapitre de L’Homme sans qualités, voyant s’accumuler les nuages dans le ciel européen d’avant 1914. Le phénomène se déroule, hors d’atteinte de toute action régulatrice : les politiques, agents territoriaux, sont impuissants devant l’agilité de l’internationalisation, les coalitions sociales impuissantes devant l’immensité des bassins d’emploi en réserve dans le monde…
La conjugaison de ces deux effets, poids du capitalisme nouveau et nouveau paradigme de l’entreprise, donne au petit cheval une allure de cheval mécanique. Soulevez la peau, vous ne voyez plus des organes mais des tiges, des nœuds, un réseau complexe et linéaire, une tringlerie. Plus besoin de peau, elle tombe. On voit ce qui fonctionne dedans, faisceaux de processus qui vibrionnent, tiges flexibles comme des valences libres en quête de sites où se fixer momentanément, moins couteux ou plus efficaces. Telle tâche à Bangalore, telle autre en Chine centrale, un centre d’appels à La Réunion, les dividendes en Californie. L’externalisation générale n’est plus une externalisation ; il n’y a plus d’interne et d’externe. L’entreprise n’a plus de peau. Comment un chef d’entreprise ou un DRH peuvent-ils motiver leur personnel ? Comment peuvent-ils dire ” nous ” ? ” Nous ” qui ? Ceux dont le département va être fermé, ou vendu ? Ceux dont le départ est accéléré ? Ceux qui arrivent ? Le projet de l’entreprise ne peut plus être énoncé, touché, senti, il n’est plus crédible pour les salariés.
Le monothéisme pour l’actionnaire n’est pas assimilable, et la désagrégation du corps par les processus ne sait plus rassembler les humains ; le lien est dissous, le liquide conjonctif s’écoule. Comment penser cette nouvelle entreprise, sans corps, sans humeur, sans milieu intérieur ? Comment y vivre ? Les artistes la préfigurent, Pollock en peinture, Kafka en littérature, Beckett au théâtre. Les hommes de l’entreprise seront-ils comme Estragon ou Vladimir, attendant Godot, posés là par hasard sur un routeur désaffecté ou débranché à la croisée des chemins, cherchant à survivre malgré tout, et peut-être, s’ils en ont le temps, à trouver un sens à cela ?
L’homme se tient où ? Devient-il un pur objet contractuel ? Comment peut-il se sentir en ces nœuds fragiles, oscillants, éphémères, prêts à bondir vers un autre méridien ? Peut-il donner autre chose qu’un travail de second choix ? Va-t-il être stimulé ou déprimé ? Un homme nouveau sera-t-il plus adapté à ce monde-là ? Nos enfants sont à l’aise avec le zapping, préfèrent les encadrés au flot ordonné d’un grand texte, sont à l’aise avec les tâtonnements brefs et efficaces du butinage sur le Net ; les mariages durent moins longtemps, la vie rallonge, les CDD fleurissent, les utérus se louent, autre externalisation… Cet homme nouveau, saltimbanque sautillant de site en site, sera sans doute mieux préparé à cette entreprise-là.
Peut-être aussi la perte de peau est-elle simplement une mue ? Le paysage économique se fragmentera-t-il en PME où il fera bon vivre ? En attendant, beaucoup souffrent d’une grave perte de lien. C’est sans doute ce que désignent ces suicides pointés vers l’entreprise. Il y a à faire tout de suite.
Pierre Baqué Conseiller d’entreprise
© Le Monde - publié le 9 octobre 2009
Cet article répond aux règles de la nouvelle orthographe
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