France Télécom : « Des salariés qui se sont sentis abandonnés»

Après la vive émotion suscité par le  vague de suicides chez France Telecom, Délits d’Opinion a demandé à Téa de Pesloüan, DGA de l’agence de communication Burson Marsteller, spécialisée dans la communication de crise, de  décrypter la communication mise en place par France Télécom pour enrayer la spirale de drames, ainsi que les raisons profondes du malaise.

Délits d’Opinion : En quoi la communication de crise peut-elle permettre d’enrayer les spirales macabres que peuvent connaitre des entreprises comme France Télécom ?

Téa de Pesloüan : Communiquer en situation de crise consiste avant tout à gérer l’émotion collective, la comprendre, la partager et l’anticiper. Sans cette empathie à l’égard des victimes, proches, familles, collaborateurs, sans une compassion sincère, aucun message ne peut se montrer crédible, voire audible.

Il faut également savoir immédiatement reconnaître les faits, avec une certaine humilité, et mesurer leur ampleur, sans jamais les minimiser ou pire les banaliser en le comparant à un phénomène de « mode », ainsi que cela a été dit de façon particulièrement inappropriée. Il s’agit ensuite pour l’entreprise, de rassurer  l’ensemble de ses collaborateurs par un discours d’action, qui permette de rétablir un climat de sérénité pour restaurer le dialogue. La suspension du projet décrié est, dans le cas de France Telecom, un préalable à la reprise du dialogue, de même que le départ de celui qui l’incarnait. L’essentiel est ensuite d’entamer en interne une réflexion transverse à tous les niveaux  sur les conditions de travail.

S’il est toujours difficile de collectiviser un acte individuel on ne peut cependant pas attendre une vingtaine de cas avant de réagir. A titre d’illustration, en 2006-2007 après 3 suicides au Technocentre de  Renault à Guyancourt, Carlos Ghosn se rend sur place et s’investit personnellement en reconnaissant  les tensions et  le stress qui pèse sur les collaborateurs. Il décide immédiatement qu’un directeur prenne en charge toutes les questions liées aux conditions de travail, que les managers soient formés à la détection des risques psychosociaux… Malgré tout ce dispositif mis en place, un quatrième suicide d’un ingénieur à son domicile vient d’être révélé.

Délits d’Opinion : Comment gérer, comme c’est le cas pour France Telecom, une médiatisation extrême du sujet ?

Téa de Pesloüan : Cette sur-médiatisation est née en partie du sentiment d’abandon des salariés, suscitant l’indignation de l’opinion publique. Ce n’est que convoqué par le ministre du travail que Didier Lombard s’exprime enfin, sans empathie aucune. Sous pression, il en vient à utiliser des expressions maladroites qui ne feront qu’encourager une surenchère médiatique. De même, il attend le 24ème suicide pour se déplacer à Annecy. Son discours rationnel (le taux de suicide chez France Télécom est en dessous de celui de la moyenne nationale, la suspension du programme de mobilité est prolongée du 31 octobre à la fin de l’année…) ne peut dans ces conditions être entendu. La communication en direction  des medias sera d’autant plus efficace que la communication interne aura été préparée et maîtrisée. La communication interne est primordiale et doit donc précéder toute communication externe. Les collaborateurs doivent avoir le sentiment d’être entendus et compris. Le discours doit les rassurer et non attiser leurs inquiétudes.

Délits d’Opinion : Vous parlez de la communication interne. Ces comportements extrêmes ne signent-ils  pas justement l’échec de ces grands groupes, incapables d’instaurer un véritable dialogue avec des salariés se sentant de plus en plus isolés ?

Téa de Pesloüan : Le cas de France Télécom est particulier. Cette entreprise a subi en quelques années une profonde mutation structurelle qui a forcément généré de grandes angoisses, un sentiment d’incapacité à faire face chez certains collaborateurs. On peut se demander si préalablement à ce véritable bouleversement, les collaborateurs ont été suffisamment préparés aux nouvelles exigences professionnelles, à la définition d’objectifs très ambitieux auxquels ils n’avaient sans doute jamais été confrontés, à leur nouveau rôle de commerciaux, à la notion de résultat, de rentabilité et de mobilité.

Les entreprises devraient davantage considérer l’encadrement intermédiaire, qui joue un double rôle majeur d’alerte du  malaise et de l’incompréhension des équipes et d’accompagnement de celles-ci au changement structurel. Ce management de terrain  constitue également le relai le plus efficace pour expliquer et mettre en œuvre la stratégie du Groupe à condition qu’il y adhère. C’est le rôle de la direction de faire en sorte que le projet stratégique et sociétal de l’entreprise soit partagé par ce management qui aura, à son tour, à susciter l’adhésion de ses équipes dans le dialogue. C’est en procédant ainsi que l’on évitera les incompréhensions qui conduisent à ces drames humains.