Les enseignements inattendus du management

Tout au long de ces 16 derrières années de travail, j’ai souvent eu l’occasion de pratiquer la formation en management, parfois en tant que formateur, souvent en tant que formé, quelques fois même alternativement les deux en même temps. Parce que le management s’apprend peu dans nos cursus français et pas du tout dans le mien plutôt consacré à la biochimie (je sais…) et aux techniques de communication, c’est chez Kodak que j’ai pour la première fois expérimenté le sujet. Des dizaines de training et 4 entreprises plus tard, je garde surtout un souvenir ému de l’Advanced Management Programme développé par l’Omnicom University. Les 3 jours  d’immersion de haute volée face à des intervenants ébouriffants d’Harvard, en plus de constituer un challenge linguistique, se clôturaient par l’envoi d’une lettre qu’on s’adressait à soi-même, avec pour mission de la relire au minimum tous les ans. Ce que j’ai depuis méthodiquement fait, c’est mon côté bon élève. Mais je referme l’enveloppe à l’instant pour la première fois cette année.

Dans cette lettre que je me suis écrite en anglais probablement dû à la complétude de l’immersion, je ne me dis rien qui fonde les enjeux classiques du management. Pas de trace de l’enjeu des objectifs à fixer -de la simple réunion aux parcours professionnels de ses équipes-, rien sur le temps à dédier spécifiquement aux sujets de management, pas une ligne sur les attitudes à adopter en cas de conflit, aucune mention à la communication interactive nécessaire. Je ne me donne pas vraiment de conseil mais couvre un certain nombre de comportement à systématiser. Pour résumer une longue lettre en anglais de deux pages en quelques lignes en français, je retiendrais quelques points.

Les key learnings : chaque situation doit se clôturer par la formalisation des enseignements clés, dans l’idéal au nombre de 5, à écrire ou verbaliser, de façon honnête, explicite et autant que possible partagée. Dans un monde normal, c’est violent et désagréable mais utile pour éviter de commettre 2 fois les mêmes erreurs et toujours progresser.

La popularité est un piège : un manager n’a pas pour mission d’être apprécié mais respecté. C’est un point lourd, celui qui change la vie quand comme moi on a gravi les échelons. Opérer le bascule d’une époque à “on a des potes au bureau” à “on a une équipe” est forcément isolant et douloureux. Cela impacte également le filtre utilisé pour évaluer les performances dans ses équipes sans se soucier de leur popularité et en regardant d’autres résultats.

Le management ne se délègue pas complètement : si le middle management a bien une fonction incontournable, si formations et coachs extérieurs constituent un support riche, être dirigeant impose un rôle dans le management qui ne se déléguera jamais pour l’ensemble de son équipe, quelle que soit sa taille.

Il y a plus de mauvais managés que de mauvais managers : le rôle du manager est autant de manager que d’aider ses équipes à se faire bien manager. Ca fait plus que la moitié du boulot et c’est dans l’intérêt de tous. Ca aura au minimum transformé mon comportement de managé.

S’imposer des modules de temps pour devenir un leader : le leader ne passe pas son temps à écouter, échanger, comprendre. Il montre une voix, avance droit devant, a acquis le respect nécessaire pour qu’on le suive. Il prend des rendez-vous avec lui-même pour construire la route et l’exposer. C’est à la fois le niveau ultime du manager et son antithèse.

Je m’aperçois que j’ai retenu 5 enseignements clés de cette formation. Evidemment, je n’ai pas tout appliqué, je ne suis même pas toujours sûr d’être en accord avec moi-même 4 ans plus tard. Je sais que j’en ai intégré une grande partie quitte à me regarder faire quelques erreurs faute de temps.

Ce soir, j’ai peut-être refermé cette enveloppe pour la dernière fois, c’est cette note que je viendrai lire. Une façon comme une autre de passer à l’étape d’après.