Réconcilier le management stratégique avec la PME (2)

Je viens de lire une thèse sur l’apport du développement durable dans le management stratégique des activités liées au tourisme et je reste impressionné par la performance de la démonstration ! Je n’ai qu’un mot : splendide (je vous laisse le soin de chercher la thèse en question). J’ai redécouvert « le fil à couper le beurre » (il s’agit bien sûre d’une brillante métaphore). Voilà le type d’exercice ou de production qui ne va pas réconcilier la stratégie et la PME. Les activités du tourisme étant largement dominées par des PME, je regrette ce décalage entre cet exercice érudit et brillant (dans ses ressources bibliographiques) et la production qui ne relève en fait que du bon sens !

Comment réconcilier le management stratégique et la pme sans tomber dans la caricature et surtout 
sans perdre le sens de l’action et de la performance économique? L’exercice est a priori impossible car 
le seul mot de « stratégique » hérisse très vite les dirigeants de PME.. Mais l’expérience est amusante !
 Mesdames, Messieurs, prenons 5 mn pour lever la tête!...

J’aime à penser que la vie ne s’est pas faite sur un coup de tête de « l’au-delà » (fut il bien inspiré) et que la théorie de l’évolution de Darwin ait encore de solides ancrages dans le bon sens. Sans être expert de cette pensée, j’adhère à l’idée que la vie présente, sous toutes ses formes, n’est en fait que l’expression d’une très lente évolution. Les choses se sont sédimentées, ont évolué lentement, et qu’elles ont produit des formes de vie totalement imprévisibles initialement.

Cette théorie de l’évolution, la prise en compte des événement passés pour construire un avenir indéfinissable au temps to est intéressante ; à mon sens elle devrait être la base de tous nos modes de pensée et aurait évité bien des galères (crise financière…). Je me dresse devant cet intégrisme de la modernité pour qui tout doit être réinventé sans cesse et que les standards du passé soient nécessairement obsolètes. J’ai souvenir de cette réflexion reçu un jour d’un président du directoire fraîchement arrivé dans une entreprise et qui avait lancé en réunion que « l’expérience (le passé) n’était (pour lui) qu’une lanterne que l’on portait dans le dos » ! Il avait à l’époque 56 ans… preuve d’humilité ou de bêtise ? A vous de choisir…

Cette prise en compte du passé pour imaginer l’avenir est à mon sens essentielle et elle n’est pas étrangère à la pensée stratégique ; la théorie évolutionniste de Nelson et Winter s’est largement placée dans cette perspective. Pour le sujet qui nous intéresse, notre 1ere question sera donc la suivante : quelles sont les réflexions existantes, mises en œuvres par nos Ainés, capables de traduire dans un schéma ordonné ma situation d’entreprise et la perspective opérationnelle dans laquelle je souhaite l’orienter? En clair, je me fonde sur des schémas existants que j’adapte pour agir. Ne pas tenter de réinventer je ne sais quel nouveau concept up to date… Attention, il est un peu naïf d’imaginer appliquer des recettes du passé pour régler notre problème. Non, il s’agit simplement de prendre appui sur des bases existantes pour construire un nouveau modèle.

Le modèle du post précédent illustre assez bien mon schéma de pensée. Je pars d’une base (ici le LCAG) que j’enrichis.

A mon avis cette réflexion, qui doit être ajustée par le comité de direction de l’entreprise, constitue le socle sur lequel un projet stratégique peut s’appuyer. A bien y réfléchir il n’y en a pas des centaines de modèles de base… Tout au plus 5 ou 6 !... A partir de ce schéma classique, il faut ensuite l’adapter sans le sophistiquer à outrance pour le faire coller à la réalité de l’entreprise et anticiper les outils d’analyse stratégiques disponibles. N’oublions pas que conformément à la théorie de l’évolution de Darwin, l’avenir est imprévisible et que nous devons nous ménager de bonnes marges de manœuvre pour le faire évoluer et le faire coïncider à un environnement en continuel mouvement : restons sommaires au risque d’être simplistes.

Parmi les modèles disponibles et sans prétendre à l’exhaustivité (et sans être d’une érudition folle sur le sujet), je reconnais une préférence pour le LCAG. Il combine assez bien une analyse croisée interne/externe en insistant sur la place de l’entreprise dans son environnement et il donne une lecture séquentielle des événements faciles à appréhender.