C’est un sujet très compliqué que d’essayer de mesurer la performance d’un Homme marketing. En entreprise et surtout en PME, la position du marketing est assez ingrate sur ce point car elle est éloignée de la prise d’ordres et il faut une vraie intelligence aux dirigeants commerciaux pour reconnaître l’incidence des actions marketing et partager les succès commerciaux. Tout est une question d’Hommes et de culture d’entreprise…
Pour les échecs, là : pas de question à se poser. Le marketing est la bonne cible ! Dur dur, mais autant le savoir dès le départ et se préparer : Un Homme marketing est condamné à réussir. Il doit porter la performance, l’ambition de l’entreprise et avoir un effet d’entraînement sur toute l’organisation. Il doit créer une dynamique positive autour de son action sans nécessairement pouvoir raccrocher directement son action aux résultats de l’entreprise.
Je reconnais que cette position (très inconfortable) peut être paradoxalement assez grisante ; vous devenez une sorte de personnage clé de l’entreprise dont tout le monde parle… Attention tout de même au « retour de manivelle »… Il faut savoir raison garder lol
L’indicateur de performance du manager marketing ne pourrait donc se faire que sur des aspects qualitatifs et la qualité de son intervention dépendrait largement des acteurs commerciaux (Grands comptes, directeurs commerciaux, vendeurs…) au contact du CA, qui deviendraient seuls capables d’apprécier la pertinence de son intervention.
C’est bien là le piège de la fonction : le qualitatif… l’image, la communication…(le brassage d’air ?…) attention : le marketing peut aussi vite devenir le super fonctionnaire de l’entreprise ; celui qui va mettre plus de « fluidité » dans la circulation d’information, celui qui va conceptualiser les développements produit par exemple, ou celui qui organisera le cadre de réflexion stratégique, formalisera les comptes rendus de reunion … Attention : laissez çà aux champions de l’ISO !!… Ne vous trompez pas de sujet. Dites vous aussi qu’il y a toujours trop de fonctionnaires ! N’en devenez pas un de plus surtout en PME !…
Certes en PME on n’évacue pas la qualité d’intervention d’un responsable ni sa capacité à fédérer des énergies, mais l’urgence financière dans laquelle elle se trouve, nous ramène toujours à n’apprécier que 2 indicateurs auxquels on donne toute pertinence : le CA et la Marge commerciale. Alors comment faire pour apprécier la performance du manager marketing sur des critères objectifs donc mesurables?
Je vous conseille de mettre en place ces indicateurs dès votre arrivée dans l’entreprise. Soyez fermes là dessus, car beaucoup de dirigeants de pme n’ont aucune idée sur la façon d’apprecier l’action du Responsable Marketing qu’ils viennent pourtant d’embaucher.
2 choses essentielles à apprécier pour construire ces indicateurs:
- Votre position dans l’organisation (l’organigramme)
- Votre capacité à pouvoir créer ou non des synergies très fortes entre le marketing et « l’industrie » et surtout bien identifier vos marges de manœuvres sur les acteurs commerciaux.
Si votre position hiérarchique ne vous donne aucune tutelle hiérarchique sur l’équipe de vente (en PME 90% des cas) vous devrez vous contentez de vous placer sur le terrain de l’optimisation des moyens : on gère. Dans ce cas, je vous propose quelques exemples d’indicateurs de performance qui pourraient être retenus :
- Réduction des temps de développement
- Economie dans les lancements
- Optimisation du budget de communication (points supplémentaires de notoriété …)
- Economie sur le fonctionnement du service
ETC…
Rien de bien transcendant ! En fait, la majorité des structures marketing en PME sont appréciées sur des critères qui n’ont rien à voir avec la dynamique du commerce et ceci est normal dans la mesure où elles n’ont aucune tutelle sur les équipes commerciales. Le directeur marketing devient un contrôleur de gestion supplémentaire et sa logique de fonctionnement le ramène souvent, vers des réflexes de gestionnaire… de la pénurie…
En effet, comment apprécier l’incidence du marketing dans les gains de parts de marché si l’équipe commerciale n’est pas contrôlée sur les TMP (taux de mise en place) des produits ou les TP (taux de présence) par circuit (par ex.), la DN ou la DV? Comment maîtriser la marge commerciale sans pouvoir contrôler la performance du discours technique des Grands Comptes ou des vendeurs terrain ? Tout le monde le sait : « tous les produits se ressemblent!… Pourquoi ce nouveau produit serait il 20% plus cher ?… ». N’oublions pas non plus que les primes des Hommes de la vente sont motivées par des objectifs qui n’ont peut etre rien à voir avec ceux du marketing…
En PME la situation est pourtant assez récurrente de voir la performance du Responsable Marketing être apprécié sur les PdM ou l’évolution du CA alors qu’il ne maîtrise aucun levier commercial (il peut même lui arriver de ne pas maîtriser toutes les variables du Mix notamment le prix de vente.) : attention ! Vous devenez responsable de « l’effet », en ne maîtrisant même pas 50% de « la cause » !…
La position hiérarchique du Responsable marketing dans l’organisation est essentielle pour mettre tous les acteurs (vente et marketing) dans le même sens, et vous connaissez ma position sur ce point (voir post sur l’Organisation à privilégier).
Dans le schéma d’organisation que nous préconisons, la performance marketing doit certes pouvoir se mesurer sur les indicateurs précédemment cités (Temps de développement, Economie sur les lancements, Optimisation du budget de communication , Economie sur le fonctionnement du service) mais elle doit surtout faire référence aux points suivants :
- Evolution des Parts de Marché TMP TP DN DV
- Evolution du CA (analyse par circuit, par famille etc…)
- Evolution de la Marge commerciale
Nous rajouterons d’autres indicateurs qui s’attachent à la performance des produits qui n’a rien à voir avec la lecture statique de la marge ou du CA. (taux de ré-achat, CA ou Marge/cm linéaire, DN/DV, etc…). Ces indicateurs complémentaires ne doivent pas être trop nombreux. Ils reflètent la spécificité du marché étudié et ils doivent surtout être reconnus par l’entreprise et par les CLIENTS…
Pour finir sur l’indicateur qui nous semble être le plus important pour apprécier la performance marketing et par-là même la performance de l’entreprise ( nous développerons ce point dans le role de leader et d’acteur du changement du marketing) est la mesure du niveau de Satisfaction Client. Nous aimons à le répéter depuis le début du chapitre : le Client doit être mis au coeur de l’entreprise. Il est tout à fait légitime de mettre cet indicateur au plus haut dans la hiérarchie de tous ceux que nous venons de citer. La réalité en PME est tout autre et il est navrant de voir le peu de budget alloué à sa mesure. Voilà un beau chantier pour changer les choses !
Pour conclure sur ce chapitre de la mesure de la performance du manager marketing en PME, nous avons vu que le seul rôle qualitatif de son intervention ne suffira pas. Il est indispensable d’apprécier sa performance sur des critères objectifs, donc mesurables. Il devient alors essentielle de voir sa position hiérarchique, et de valider des critères de performance auprès de son hiérarchique ( PDG ou Directeur commercial…). Critères qui soient en rapport avec son incidence réelle dans la mesure des résultats : le faire dès son arrivée dans l’entreprise (c’est peut être vital pour son devenir dans l’entreprise...). La performance du manager Marketing sera alors, de garantir la réalisation des objectifs.