Dix motifs pour lesquels les patrons sabotent l’innovation

“Nous voulons être une entreprise visionnaire et innovante !”. “L’innovation est pour nous la valeur cardinale”. “Notre stratégie se résume à un mot : innovez !” Combien ne fois n’entend-on pas ce genre de slogan dans la bouche d’un patron d’entreprise ?

Il n’existe pas dans le paysage économique d’entreprise qui n’innove et dont l’innovation ne soit la première priorité. En tout cas, si l’on se limite à écouter les discours des comité des direction, lors des assemblées générales ou des conférences de presse annuelles.

Entre les mots et la réalité, toutefois, un océan. Souvent. Ce n’est pas l’exemple de General Motors qui démentira ce sentiment. La firme se décrivait encore récemment comme un des principaux leaders en matière d’innovation dans le secteur de l’automobile. En trente ans, la part de marché du groupe a pourtant fondu de moitié sur son marché domestique américain.

Alors pourquoi cette contradiction ? Pourquoi les directions d’entreprise peinent-elles à ce point à traduire dans la réalité leurs aspirations à la nouveauté

Le site internet Ideachampions évoque comme une des explications l’attitude paradoxale des dirigeants. Ces derniers tendent parfois, malgré eux, à saboter les efforts en la matière. Ideaschampions énumère dix motifs (inavoués ?) des CEO’s de freiner l’innovation dans les entreprises et d’entretenir l’inertie.

Les voici :

1. L’innovation peut semer une certaine dissonance et de l’inconfort dans le fonctionnement tranquille et automatique de l’entreprise
2. L’innovation est une risque. Elle ouvre la porte à d’éventuels échecs
3. Les résultats ne seront visibles qu’à long terme
4. Des réunions, il faut encore plus de réunions, avant de décider
5. Le CEO s’assied sur les ressources diponibles, privant ainsi les nouvelles initiatives des investissements nécessaires
6. La réflexion analytique tend à supplanter la dynamique d’innovation
7. Le patron présuppose que le conseil d’administration restera de marbre
8. Déséquilibre entre les contributions des cerveaux gauches et des cerveaux droits
9. Une trop grande dépendance aux stratégies de réduction de coûts et aux petites améliorations “incrémentales” de produits ou services
10. Une incapacité à réunir et stimuler une équipe de personnes motivées et décidées à faire aboutir le projet
11. Un manque de conviction que l’innovation fera la différence

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