Pendant plusieurs annÊes, nous avons assistÊ à un effort d’investissement des banques dans le dÊveloppement des services  hors agences . L’essor des services bancaires en ligne (15 millions de Français utilisaient les services bancaires en ligne en 2007) et du m-banking (23 % des utilisateurs de l’Internet mobile consultent le site de leur banque) s’est accompagnÊ
d’un doublement du nombre de DAB-GAB entre 1997 et 2007 (soit un parc de 480 000 machines). Certains avaient alors prÊdit une diminution du nombre d’agences bancaires physiques au profit des autres canaux.
Or en France, comme dans plusieurs pays europÊens, c’est l’inverse qui s’est produit. Non seulement on compte 2 190 agences de plus en 2007 qu’en 2001, mais de nombreux investissements ont ÊtÊ rÊalisÊs dans les rÊseaux d’agences physiques (sÊcuritÊ, automates de dernière gÊnÊration, convivialitÊ des amÊnagements, accès handicapÊs). Aujourd’hui les Êtablissements s’accordent à penser que l’agence reste au cœur de la relation client et de la distribution de produits financiers.
En parallèle, on observe une Êvolution du rôle de l’agence traditionnelle. Alors que les transactions courantes (virements, consultation de solde, retraits‌) sont de plus en plus dÊportÊes vers les autres canaux ou les automates bancaires, les agences voient leur activitÊ se recentrer davantage sur des opÊrations à plus forte valeur ajoutÊe : conseil, vente de produits complexes et fidÊlisation.
De nouveaux dÊfis pour les rÊseaux d’agences
Dès lors les rÊseaux d’agences doivent s’adapter à cette Êvolution de leur activitÊ. Ils doivent Êgalement être en mesure de rÊpondre aux dernières Êvolutions de la Banque de dÊtail en termes de pratiques et de marchÊs, ainsi qu’aux nouvelles attentes des clients.
A titre d’exemple, l’automatisation croissante des opÊrations transactionnelles peut entraÎner une diminution des contacts entre le client et son banquier, voire une baisse de frÊquentation des agences. Ceci est notamment vrai sur le segment des clients  jeunes , particulièrement technophile, mais au combien stratÊgique en terme de conquête. D’oÚ la nÊcessitÊ de dÊvelopper de nouveaux outils de fidÊlisation et de vente. Cela impacte Êgalement la gestion et la formation des ressources en agences, notamment le personnel au guichet, qui devra pour partie être rÊaffectÊ vers des postes à dominante commerciale.
La multiplication des produits et des services constitue un autre axe de rÊflexion. Les agences disposent-elles des moyens logistiques et humains pour relayer un catalogue produit toujours plus riche (nouveaux services à la personne, diversification des package pour les pros, produits non bancaires tels que l’ÊlectricitÊ ou la tÊlÊphonie mobile‌) ? D’ailleurs, si l’Êventail de produits offerts continue de fleurir, il pourrait devenir urgent d’intensifier les rÊflexions autour de la reconversion de l’agence traditionnelle en vÊritable boutique bancaire.
On peut enfin citer la diversification de l’offre de services bancaires, qui pose de nouvelles problÊmatiques. Devant l’offre grandissante de la grande distribution (cartes bancaires bradÊes, packages low-cost, produits d’Êpargne) ou le regain d’intÊrêt pour les agences bancaires en ligne (maturitÊ des clients vis-à -vis d’Internet, complÊmentaritÊ amÊliorÊe avec les agences physiques ou les centres d’appel‌), un des points clÊs est d’Êviter toute attrition de la clientèle par des mesures adaptÊes. En outre, sur le marchÊ français, la proximitÊ client induite par le rÊseau de la Banque Postale, composÊ de 12 000 agences, incite aussi les banques à s’interroger sur leur positionnement et leur maillage du territoire.
Des concepts novateurs
Dans ce contexte on constate une volontÊ d’innovation grandissante de la part des Êtablissements, qui montrent un intÊrêt de plus en plus marquÊ sur le thème de  l’agence bancaire du futur . De nouveaux concepts d’agence ont dÊjà vu le jour en Europe, dont certains sont pleinement opÊrationnels.
Pour renforcer leur attrait et personnaliser la relation client, certains Êtablissements redÊfinissent le rapport au produit et le parcours client en agence : produits d’Êpargne ou moyens de paiement packagÊs et prÊsentÊs sur Êtagères, amÊnagement de l’agence par espaces thÊmatiques (espace rencontres conseillers, espace lounge, espace enfants, espace culturel‌). C’est dans cette optique que s’inscrit la Deutsche Bank, dÊfinissant le concept de  grande surface bancaire . En termes de rÊsultats, l’agence pilote Q110, situÊe à Berlin, enregistre une affluence supÊrieure de 50% à une agence traditionnelle et un temps moyen de visite par client de 30 minutes.
D’autres Êtablissements misent sur une redÊfinition de la configuration de leur rÊseau, pour en optimiser le maillage et renforcer l’efficacitÊ commerciale des agences. C’est l’exemple de Unicredit Banca qui propose le concept d’agence  sur-mesure  : pour chaque segment client, la banque a dÊveloppÊ diffÊrents modèles d’agences variant en terme de taille, de configuration et d’utilisation des technologies. On pourrait Êgalement assister à une augmentation des points de contact sous forme de kiosque ou de relais de services, à l’instar des Points verts du CrÊdit Agricole. Ces derniers permettent d’effectuer des opÊrations de base dans la boutique de commençants partenaires.
Certains signes laissent à penser que des agences physiques sans conseiller pourraient Êgalement voir le jour. Demain, des automates bancaires de nouvelle gÊnÊration permettront au client d’Êchanger avec un conseiller distant via Êcran interposÊ et Êventuellement via la numÊrisation de documents. L’objectif d’un tel dispositif serait de remplacer les implantations les moins frÊquentÊes, oÚ le maintien de conseillers à plein temps n’est plus rentable. On peut aussi imaginer trouver ce type de bornes dans des agences traditionnelles, pour renforcer l’analyse du conseiller par une expertise spÊcifique non disponible sur place.
La crise financière, catalyseur de changement
Les crises successives qui frappent le secteur depuis un an et demi pourraient jouer le rôle d’accÊlÊrateur dans la transformation des rÊseaux. En permettant à la plupart des groupes bancaires de ne pas sombrer suites aux pertes enregistrÊes par les BFI, le mÊtier Banque de dÊtail a redorÊ son blason, en affirmant sa soliditÊ et la rÊgularitÊ de ses performances.
On peut dès lors anticiper que le Retail sera au coeur la stratÊgie de croissance des Êtablissements pour les annÊes à venir. Cela devrait se traduire non seulement par de nouvelles pressions sur la rentabilitÊ des agences (taux de transformation prospect / client, taux d’activitÊ sur comptes et produits, vente de services‌), mais Êgalement par un regain gÊnÊral de concurrence entre les rÊseaux, propice à l’intensification de l’innovation. Ce recentrage sur la banque de dÊtail devrait conduire, parions-le, à accÊlÊrer le mouvement de transformation des agences bancaires.
Tags :
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble