Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise.
2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe - sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis).Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

• Exemple de stretch goal : La démocratie en guerre.
• De l’importance de contrôler le changement : Contrôlez le changement !
• Exemple de déchet toxique : Barak Obama mécontente les homosexuels.
• Feedback de groupe : Jacques Delpla et la Commission Attali. Techniques de feedback, aperçu : annexe de Entreprise auto adaptable.
• Toutes ces techniques sont décrites dans mon troisième livre, Transformer les organisations.

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