La mise en place de Solvency II coûtera 1,2 milliards aux compagnies françaises d’ici 2012

La directive europÊenne  Solvency II  qui vise à sophistiquer et harmoniser les pratiques de gestion des risques des acteurs europÊens de l’assurance se dessine de plus en plus prÊcisÊment. Les grands assureurs qui participent au projet d’Êlaboration de la 

rÊforme se sont dÊjà lancÊs dans les chantiers qui devront les amener à la conformitÊ en 2012. En ce qui concerne le marchÊ français, Sia Conseil estime que le coÝt global de la mise en conformitÊ de Solvency II pourrait nettement dÊpasser les anticipations initiales, comme ce fut le cas pour les banques dans le contexte de Bâle II. 
D’autre part, le dÊcret du 13 mars 2006 vient ajouter des exigences sur le contrôle interne et la gestion des risques opÊrationnels. Au niveau global, Sia Conseil estime que le coÝt de mise en conformitÊ pour l’ensemble des acteurs de la place s’Êlevera à 1,2 milliards d’euros, dont 545 millions d’euros pour les 25 plus gros acteurs de la place. Pour les dix premières compagnies le coÝt estimÊ de mise en place s’Êtend de 20 à 49 millions d’euros pour un investissement total de 335 millions d’euros.

Solvency II, oĂš en est-on ?

La directive-cadre de la rÊforme, adoptÊe le 10 juillet 2007, fournit dÊjà un contour prÊcis des nouvelles exigences (voir encadrÊ ci-dessous). Les Êtudes d’impacts quantitatifs (QIS) ont permis de conduire des analyses au niveau europÊen en faisant intervenir les principaux acteurs. Le dernier de la sÊrie, QIS 4, a pris fin en juillet 2008 avec pour objectif de faire aboutir notamment le modèle d’exigence en capital selon l’approche standard. Selon le processus Lamfalussy suivi pour l’Êlaboration de cette rÊforme, les prochaines Êtapes consisteront à produire les mesures d’exÊcutions (niveau 2 du processus), de le dÊcliner dans la lÊgislation de chaque pays membre (niveau 3) et enfin, de contrôler la fidÊlitÊ des transpositions par rapport au texte d’origine (niveau 4).

L’adoption de la directive (niveau 2) est attendue pour la fin de l’annÊe 2008, voire dÊbut 2009. Les assureurs auront alors trois ans pour se mettre en conformitÊ et, surtout, pour les plus avancÊs, s’appuyer sur cette rÊforme pour faire Êvoluer leur organisation vers une gestion proactive et globale des risques.

En particulier, les diffÊrents degrÊs de libertÊs dans les choix de mise en conformitÊ prennent forme. Par exemple, les modèles internes peuvent être totalement propriÊtaires ou se contenter de remplacer les coefficients de corrÊlation proposÊs par le texte de loi. Les exigences quantitatives pourront être calculÊes au niveau du groupe entier (s’il y a lieu) ou par agrÊgation des filiales (cf. ci-après).

Les modalitĂŠs de ÂŤ transformation Âť

La directive-cadre de juillet 2007 permet d’ores et dÊjà d’identifier de façon dÊtaillÊe les chantiers d’Êvolution à mettre en place. Ceux-ci touchent l’ensemble des fonctions des compagnies d’assurance et peuvent nÊcessiter des Êvolutions d’ampleur au niveau de l’organisation et des systèmes d’information. Ce pÊrimètre très vaste nÊcessite d’avoir constamment un pilotage et une coordination d’ensemble au plus haut de la compagnie.

En terme de conduite de projet, la traditionnelle organisation en silos des assureurs (IARD, Vie ‌) devra être dÊpassÊe, que ce soit pour la constitution des dispositifs de calculs transverses des exigences en fonds propres ou pour la mise en place de l’organisation prÊconisÊe au titre du pilier II et par le dÊcret du 13 mars 2006.

Synthèse des chantiers à mettre en place et des principaux acteurs associÊs

Les chantiers du pilier I sont nombreux car les besoins d’analyse et de reporting nÊcessitent des outils et pratiques sophistiquÊs ainsi qu’un pÊrimètre de donnÊes très important et de très bonne qualitÊ. Il serapnÊcessaire de revoir notamment la modÊlisation des provisions techniques (Actuariat) et des opÊrations complexes du bilan ou encore de valoriser des produits non côtÊs (Finance). Aligner la valorisation du bilan sur Solvency II aura alors des impacts directs sur la gestion des investissements. En effet, Solvency II introduit des classes d’actifs auxquelles sont associÊs des niveaux de qualitÊ, le capital requis devant respecter une rÊpartition prudente sur ces classes d’actifs. A ces chantiers s’ajoutera Êventuellement la mise en place d’un modèle interne (option).

Dans le cadre du pilier II et de la gouvernance des risques, la rÊforme nÊcessite la mise en place de politiques de gestion des risques pour chaque type de risque auquel est exposÊ l’assureur. Dans toutes les fonctions de la compagnie, les risques doivent être identifiÊs et des procÊdures de gestion mises en place. La gestion du risque est coordonnÊe par l’organe central dÊdiÊ, qui Êmet des principes et les dÊcline par fonctions. Solvency II introduit Êgalement la gestion du risque opÊrationnel. Les procÊdures des back-offices et des opÊrations en gÊnÊral seront notamment un point dÊterminant dans la certification.

L’aspect organisationnel reprÊsente la part la plus importante du pilier II, toutefois il ne faut pas nÊgliger les aspects techniques et quantitatifs. Il est demandÊ de veiller à la qualitÊ des donnÊes, des modèles et de leur dÊviance dans le temps à travers les aspects de back-testing mais aussi de budgÊtiser son besoin en capital. 

Enfin, l’aspect communication financière (pilier III) ajoute aux rapports classiques le besoin d’historiser le capital de solvabilitÊ requis et de produire un certain nombre de rapports quantitatifs dont la concentration sur les risques encourus. Cette technicitÊ nÊcessite de faire intervenir la gestion des risques dans la production des reportings rÊglementaires.

Le coĂťt de la mise en conformitĂŠ

MÊthodologie d’estimation employÊe L’Êtude d’impact Sia Conseil s’appuie sur une dÊmarche analytique consistant à Êvaluer le coÝt dÊtaillÊ de mise en conformitÊ d’un projet Solvency II pour une  compagnie type  (dÊmarche dite  bottom-up ). Ensuite, pour les 25 premiers groupes d’assurance (reprÊsentant 90% du CA total de l’assurance en France), ce modèle type est dÊclinÊ au cas par cas en tenant compte des spÊcificitÊs de chaque compagnie (taille du bilan, type d’organisation, pÊrimètre produit‌). Pour le reste du marchÊ, une analyse plus macro est effectuÊe qui permet d’aboutir à une estimation du coÝt sur l’ensemble de la place.

Bien que la gestion du risque soit une caractÊristique essentielle dans le mÊtier de l’assureur, les nouveautÊs introduites par la rÊforme et les possibilitÊs qu’elle offre (modèles internes) vont induire un degrÊ de transformation de l’organisation et des outils très ÊlevÊ. Notamment, la modÊlisation du risque est une activitÊ bien maÎtrisÊe par l’assureur mais pour se mettre en conformitÊ, il sera nÊcessaire d’atteindre un niveau d’industrialisation, de qualitÊ, de documentation, de gouvernance et de diffusion des bonnes pratiques (usage) qui soit exhaustif dans le pÊrimètre des entitÊs et des portefeuilles concernÊs. Ce niveau d’exigence est souvent sous-ÊvaluÊ dans les estimations de coÝt qui sont effectuÊes au dÊbut des projets. 

Pour le seul marchÊ français, Sia Conseil estime le coÝt total de mise en conformitÊ à 1,2 Mds d’euros pour des projets qui seront rÊpartis sur 4 annÊes en moyenne. 

De manière globale, si les assureurs sont avancÊs dans la modÊlisation du risque, leur niveau dans les procÊdures est Êquivalent à celui des banques et les chantiers les plus consommateurs de ressources, l’industrialisation, ne font pas apparaÎtre de spÊcificitÊs pour les assureurs. Le cabinet estime donc que le niveau de transformation induit par la rÊforme est au moins aussi important (relativement) pour les assureurs que pour les banquiers avec la rÊforme Bâle II.

Pour les  assureurs les plus importants (CA > 10 Mds₏), un coÝt total de 314 M₏ est estimÊ, le coÝt du projet de chacun de ces assureurs allant de 27 millions à près de 49 millions pour les compagnies les plus importantes.

L’Êtude effectuÊe a Êgalement pour objectif d’estimer la rÊpartition des coÝts de projet selon les diffÊrents piliers de la rÊforme. C’est ainsi que 69% des coÝts environ sont concentrÊs sur le pilier I, 27% sur le pilier II et 4% sur le pilier III. En effet, les chantiers du pilier I sont à forte composante quantitative et transformation des outils  / SI, ce qui s’avère très consommateur de ressources. Le pilier II, quant à lui, regroupe des chantiers plus  qualitatifs  ou bien  process .

Un projet Solvency II nÊcessite l’intervention d’une grande diversitÊ de fonctions dans les compagnies. De plus, du fait de son caractère à forte valeur ajoutÊe mÊtier et process, ce type de projet rÊglementaire nÊcessite plus d’intervenants mÊtiers et fonctionnels que dans des projets plus classiques. 

Les opportunitĂŠs offertes par la rĂŠforme

La rÊforme offre un certain nombre d’opportunitÊs et de marge de manœuvre pour choisir le niveau de sophistication implÊmentÊ au-delà des exigences de base. Les principales sont la mise en place des modèles internes, les impacts d’usages avancÊs ou encore la modÊlisation complexe du bilan.

 

• Modèles internes

Les modèles internes permettent aux assureurs de valoriser les risques encourus en Êtant plus proche des spÊcificitÊs de leur portefeuille qu’un modèle standard. Ainsi les exigences en capitaux sont diminuÊs et le pilotage par le risque, plus rÊaliste. On peut distinguer deux niveaux de modèles internes :

-Il est possible d’adapter les coefficients de corrÊlation à l’historique de l’assureur (le CSR est obtenu en faisant la somme des projections des risques les uns sur les autres).

-Il est Êgalement possible de dÊvelopper un modèle interne dont les principes sont totalement diffÊrents du modèle standard en faisant appel à des techniques de modÊlisation mathÊmatique plus ÊlaborÊes. L’intÊrêt principal d’un modèle interne est de prendre en compte la diversification de l’assureur dans ses diffÊrentes activitÊs. Cette solution, nettement plus intÊressante pour un grand assureur nÊcessite naturellement un travail de modÊlisation plus important ainsi qu’un pÊrimètre de donnÊes et des exigences de qualitÊ très ÊlevÊes.

Sia Conseil estime que choisir de mettre en place un modèle interne gÊnère un surcoÝt qui peut reprÊsenter jusqu’à 25% du projet de base. Ce choix devra donc se faire après avoir menÊ une analyse d’opportunitÊ rigoureuse. En effet, le gain dÝ à l’utilisation d’un modèle interne peut aller de 20 à 45% de l’exigence en capital. Toutefois, sa mise en place nÊcessite un dispositif complet de supervision interne, de documentation et d’outillage qui devront être validÊs par les autoritÊs et dont le coÝt peut s’avÊrer être très ÊlevÊ.

• Les impacts d’usage, la diffusion des bonnes pratiques

Pour tendre vers une gestion active des risques, il est essentiel de mettre en place les bonnes pratiques dans l’organisation afin de maÎtriser les risques existants et sÊlectionner les nouveaux risques en fonction de leur impact marginal sur le portefeuille existant. 

Le pilier II, exige la diffusion et le respect des bonnes pratiques en interne, mais pour aller plus loin, la diffusion peut impliquer les outils de dÊcisions commerciales. Le but Êtant de sÊlectionner les  bons  risques au moment de la souscription : les plus rentables, et ceux qui Êvitent une trop forte concentration. Ces deux critères se rejoignent avec Solvency II. En effet, si un assureur souscrit un risque qui gÊnère une concentration, cela augmentera plus fortement son exigence en capital qu’un risque qui diversifie son portefeuille. La mobilisation de capital ayant un coÝt, c’est directement la rentabilitÊ du contrat qui est affectÊe. Les assureurs n’ont pas attendu Solvency II pour mettre en place cette vision RAROC (Risk Adjusted Return On Capital), mais la rÊforme impacte directement le calcul de rentabilitÊ.

Du contrôle de gestion à la prise de dÊcision commerciale en passant par l’ALM, c’est en diffusant la mesure  Solvency II  du risque, que la remontÊe de l’information se fera le plus rapidement vers les centres de dÊcision. 

Le choix de s’engager dans le dÊploiement de tels outils s’effectuera dans un second temps, en fonction de l’avancement des projets. Le surcoÝt de ces chantiers par rapport au noyau dur est estimÊ par Sia Conseil à 10%. A mettre en regard des 25% de surcoÝt gÊnÊrÊs par l’adoption d’un modèle interne.

• Le traitement complexe du bilan

Pour maÎtriser son risque, un assureur au bilan important dispose d’entitÊs d’ingÊnierie financière dÊdiÊes, que ce soit pour gÊrer des programmes de titrisation ou des contrats financiers sur-mesure. Pour profiter de l’effet de ces produits sur l’exigence en fonds propres Solvency II, des chantiers de modÊlisation de ces produits sous Solvency II doivent être mis en place. De plus, comme pour les modèles internes, une Êtape importante sera la validation de la modÊlisation par les autoritÊs.

Dans l’Êtat actuel du texte, le traitement de l’ingÊnierie de bilan (et hors-bilan) reste flou, notamment pour les produits qui ne sont pas côtÊs. 

Au final, le surcoÝt des projets de modÊlisation complexe du bilan et du hors-bilan est d’environ 10% et aura pour effet maximum de rÊduire l’exposition au risque du montant des programmes de couvertures.

Des effets vertueux bĂŠnĂŠfiques pour le marchĂŠ dans son ensemble

• Une accĂŠlĂŠration du mouvement de rapprochement des acteurs

Le marchÊ de l’assurance est un marchÊ atomisÊ en France et dans les autres pays europÊens (plus de 4.000 acteurs en France). Depuis quelques annÊes une tendance aux regroupements d’entitÊs de tailles petites ou moyennes est observÊe. La nouvelle rÊforme devrait accÊlÊrer cette tendance, à la fois du fait des coÝts de mise en œuvre de la conformitÊ et du capital à mobiliser de plusieurs millions d’euros (MCR de 1M₏ au minimum pour une activitÊ de non-vie, 2M₏ pour une activitÊ d’assurance vie), mais surtout, des consÊquences de la rÊforme qui favorise les groupes diversifiÊs avec une taille de bilan importante.

• Des incidences sur la politique d’investissement et la tarification produit

Comme l’ont montrÊ les rÊsultats des diffÊrents QIS ou les analyses internes des assureurs, Solvency II va avoir une incidence sur leurs politiques et pratiques d’investissement, notamment concernant la classe  actions  dont la pondÊration en terme d’exigence en capital sera supÊrieure avec la nouvelle rÊforme. Or, au vu de l’enjeu que reprÊsentent de telles Êvolutions sur l’actionnariat des  sociÊtÊs cotÊes, ces points ne sont pas encore finalisÊs du point de vue rÊglementaire et ne permettent donc pas de dÊgager de projections prÊcises.

De manière gÊnÊrale, les actifs à rendement ÊlevÊ Êtant plus pÊnalisÊs avec Solvency II, cela induira, à moyen terme, un effet mÊcanique de hausse des primes pour les clients. La pression du jeu concurrentiel permettra d’attÊnuer cet effet pour certains marchÊs, mais il est clair que les compagnies ayant la capacitÊ de gÊrer de manière pointue leurs risques seront favorisÊes pour absorber ces Êvolutions sans modification rÊelle de leur tarification produit (du fait de la rÊduction des exigences en capital avec la mise en place d’un modèle interne par exemple, ou bien en optimisant les avantages apportÊs par les effets de diversification).

• L’intĂŠgration europĂŠenne : le vĂŠritable enjeu

L’harmonisation des exigences à l’Êchelle europÊenne permettra de crÊer un vÊritable marchÊ commun de l’assurance oÚ compÊtitivitÊ et savoir-faire pourront s’exprimer en attÊnuant les distorsions majeures liÊes aux spÊcificitÊs de chaque pays. Par exemple, le coÝt d’une police est en grande partie dÊterminÊe par les provisions techniques correspondantes, or il existe actuellement des diffÊrences de valorisation d’un même risque de l’ordre de 20% entre diffÊrents pays de l’UE (cf. rÊsultats du QIS 1).

D’autre part, l’harmonisation rÊglementaire simplifiera et favorisera les regroupements transfrontaliers qui sont une tendance lourde de ces dernières annÊes, notamment en direction de l’Europe de l’Est, laquelle reprÊsente un bassin à fort potentiel de croissance. 

 

Même si les investissements pour la mise en conformitÊ sont consÊquents et nÊcessitent des chantiers pluri-annuels, ce sont autant d’effets vertueux dont bÊnÊficieront les acteurs de l’assurance et leurs clients finaux à l’Êchelle europÊenne et dont certains seront visibles bien avant 2012 (regroupements d’acteurs et renforcement de la gestion des risques). Mais avant cela, les acteurs doivent, de manière pragmatique et sans tomber dans le  syndrome de la sophistication , identifier, lancer et piloter les chantiers d’Êvolution à rÊaliser. Un enjeu opÊrationnel de court terme dont la majoritÊ des compagnies vont s’acquitter en 2008 / 2009 au plus tard‌

Sia Conseil

Article La Tribune de l’Assurance de novembre 2008

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