4 sources d’inefficacité d’échelle

Il est sous entendu que “plus gros” implique des économies d’échelles. Elles peuvent être identifiées relativement facilement: on augmente le volume d’achat donc notre fournisseur baissera notre prix, on rassemble des opérations à un endroit donc on élimine des coûts, etc. Tout est bon, on est content.

Ce qui est plus difficile à réaliser et encore plus à quantifier, ce sont les inefficacités qui arrivent par la bande lorsqu’une organisation grossit. Voici ci-bas 4 sources d’inefficacité que j’ai pu expérimenté dans les organisations en tant que participant ou en tant que client. Des pistes de solutions pour les réduire sont suggérées.

1. L’apparition du “ils”
   Le “ils” est un concept qui est mentionné dans “The Art of Innovation“. Cette lecture mettait le doigt sur un phénomène que j’observe à mesure que les entreprises grossissent. Celle-ci passe d’un noyau soudé pour former des sous-groupes, comme lors d’une division cellulaire. Dès lors, les sous-groupes peuvent parler du ils faisant parti d’un autre groupe: ils (les ventes), ils (la direction), ils (les programmeurs)…

   Le “ils” devient assez abstrait pour inciter les “autres” à ne pas vouloir les comprendre. Les tensions entre les sous-groupes sont anti-productives. Il y a déjà des centaines d’autres personnes –  compétiteurs -  qui travaillent contre l’organisation de l’extérieur. Dans un confort illusoire dans lequel baigne l’équipe, on perd parfois notre temps à travailler les ils contre les autres.

   Les ils et les autres vivent des observation différentes d’une même entité: l’organisation. Il s’agit donc d’entretenir les ponts et de rallier les gens autour de buts communs.

   Ça semble bête, mais il faut permettre aux gens de se parler. Dans un sens un panier de basket dans le stationnement ou un tournoi de poker fait le travail. Pour les équipes réparties sur plusieurs sites, ce défi est considérable.

   Il faut aussi s’assurer d’avoir des gens crédibles chevauchant plusieurs groupes. Ceux-ci comprennent les différentes réalités et sont des ambassadeurs d’un côté comme de l’autre.

2. Surcharge
   La circulation automobile est une bonne analogie pour comprendre la surcharge. Le réseau a une bonne capacité. En général, tout va bien…. jusqu’à ce qu’on imprévu survienne. Il y a alors un effet domino qui paralyse tout.

   En entreprise, les imprévus sont affaires courantes. En ayant trop de tâches qui tombent sur trop peu de gens, on court vers l’inefficacité.

   Il faut, dans le feu de l’action, être assez sensible à ce qui se passe pour ne pas glisser dans des situations insoutenables.

3. Bruit dans la communication
   Quand une organisation grandit, il y a toujours le risque de perdre de vue qui fait quoi. Cette confusion entraîne l’information dans un flou cosmique. Les craques du plancher s’élargissent et de plus en plus de choses importantes y tombent pour y rester.
   En physique, à chaque transfert d’énergie, il y a de la perte. De la même manière, chaque transmission d’information analogique implique une perte. Quand les échelons s’additionnent, on peut avoir une distorsion de l’information.

   Les outils de collaboration (wiki, basecamp, etc.) peuvent donner un bon coup de pousse là-dessus, à condition de s’entendre sur comment s’en servir et de s’y tenir.

4. Augmentation de l’inertie
   Alors que les problèmes de communications peuvent s’apparenter à de la friction, l’augmentation de l’inertie d’une entreprise serait plutôt la cristallisation des façons de penser, des méthodes de travail et des outils utilisés. Plus une organisation avance dans une direction, plus elle aura de la difficulté à modifier ses méthodes. Le coût pour les changer semblera toujours énorme pour les bénéfices qui sont escomptés.

   C’est pourquoi il faut préconiser la flexibilité. L’adaptabilité et la diversité suffisante sont essentielles à la survie du vivant sur terre. C’est la même chose pour les organisations. Il faut éviter de se verrouiller dans des technologies au futur incertain. Il faut aussi cultiver l’ouverture d’esprit sur les méthodes d’affaires. La meilleure façon pour ça est à mon avis d’aller se chercher des jeunes, compétents et gonflés à bloc.

Gérer la croissance d’une organisation pose de bons défis. On le vit en ce moment chez DuProprio plus que jamais. Le fait que les très grandes entreprises ou que les gouvernements fonctionnent dépasse mon entendement.

Dans une ancienne vie, au Laboratoire de robotique de l’Université Laval, j’étais perpétuellement stupéfait de voir la qualité du travail qui se faisait, de façon très autonome, sans aucune pression externe. Ce qui permet ça est évidemment la qualité des gens qui y travaillent, mais aussi la grande indépendance des projets les uns par rapport à ceux des autres. Les gens ne collaboraient ensemble que pour des points bien précis, puis retournaient à leurs affaires.

De la même manière, je suis toujours impressionné de la façon dont un arbre grandit, sans coordination d’un système nerveux central, comme les animaux ou les entreprises.

La meilleure façon que je vois de grandir son organisation un santé est de s’entourer de gens meilleurs que soi et de leur faire confiance. Il est illusoire de penser pouvoir tout contrôler. Plus l’entreprise grandit, plus on devient incompétent dans chacune de ses fonctions. Ils faut donc avoir de bons alliés et se donner les outils pour avoir une bonne vue d’ensemble.

[photo: foxypar4 sur flickr]