Dans une étude publiée en avril, Sia Conseil estimait que les programmes d’amélioration de l’efficacité opérationnelle permettraient d’atteindre une économie globale de l’ordre de 5Md€ pour les principales banques françaises à l’horizon 2010.
Ces résultats ont été obtenus en considérant les économies sur les frais généraux qui pouvaient être générés sans réduction d’effectif (diminution du recours à la prestation externe, absorption de la croissance…).
Depuis le deuxième trimestre, plusieurs programmes de réduction de coût ont été initiés ou réactivés. Le mouvement semble désormais engagé de manière ferme et quasi universelle. Les objectifs des programmes les plus ambitieux dépassent même nos prévisions car certaines banques n’hésitent plus à accompagner ces plans de réductions d’effectifs.
Les objectifs des plans d’efficacité opérationnelle
L’amélioration du coefficient d’exploitation par l’optimisation de la conduite des opérations est une préoccupation récurrente des Banques. Elle revient plus particulièrement sur le devant de la scène dans les périodes où la croissance du PNB est amenée à se ralentir.
Aujourd’hui, les établissements bancaires tant en France qu’à l’International s’engagent dans des programmes de performance opérationnelle de grande envergure. Leur objectif est d’influer significativement sur le coefficient d’exploitation à des horizons de 3 ou 4 ans (plus de 3% de gains par rapport à un scénario de base où la croissance des frais généraux se poursuivrait à un rythme identique à celui des dernières années). Des plans de ce type avaient déjà été planifiés dans les plus grands établissements dès la fin 2006 / début 2007 mais les évènements récents du secteur ont renforcé la tendance initiale.
Ces nouveaux plans « de productivité », de « performance » ou « d’excellence » se caractérisent par une orientation résolument opérationnelle. Les actions qui les composent portent sur la mise en œuvre des processus, la rationalisation des infrastructures (immobilières, informatiques…) et de leur gestion, l’évolution des organisations en incluant éventuellement des délocalisations, la recherche d’effets d’échelle (mutualisation de Back-Office)… Elles ne remettent pas en cause les principes de la relation client ou la gamme de produits mais se limitent strictement aux opérations.
Notre estimation des gains potentiels de ces programmes aboutit à une prévision d’économie représentant de l’ordre de 5 milliards d’euros sur le niveau des frais généraux de 2010 des 12 principales banques françaises. Nous estimons les économies potentielles à environ 1 milliard d’euros pour les grandes banques universelles françaises.
Les leviers de maîtrise des coûts et le choix des actions à engager
Aujourd’hui, pour atteindre les objectifs que les grands groupes se sont fixés, quelques projets clés ne suffiront pas. En effet, dans la majorité des établissements, les processus de production ont connu un développement globalement maîtrisé et ont été régulièrement améliorés dans les années précédentes. La mobilisation des gains attendus va nécessiter de multiplier les actions. Le périmètre de ces plans de productivité sera donc large : il portera sur toutes les fonctions de l’entreprise et les transversalités ne devront pas être négligées.
Ces programmes sont aussi l’occasion de lancer des actions parfaitement identifiées mais difficiles à initier en dehors d’un contexte de crise. C’est le cas, par exemple, de la mutualisation des Back Office Crédit.
Les gains ne doivent pas seulement être appréhendés Banque par Banque mais également sous l’angle de la coopération entre établissements car la mise en place « d’usines » communes sera une source de gains très importante comme le confirme le mouvement qui est déjà largement initié (usine monétique SG – Banque Postale, Usine Titre SG – Unicrédit…). De nouvelles activités back-office feront probablement l’objet de telles alliances prochainement.
Il est évidemment possible de pousser au-delà et rapidement les réductions de coûts en ayant recours à des licenciements. Cependant, la nature des gains et actions engagées est alors significativement différente, ce qui peut remettre en cause la pérennité de telles économies.
Conduire les programmes de performance opérationnelle et pérenniser leurs gains
Les plans de productivité actuels ont en général pour objectif principal un impact sensible sur le RBE à un horizon limité à 3 ou 4 ans. Ce délai est nécessaire pour mener une identification suffisamment poussée des gisements de gains, définir et mettre en œuvre les actions puis constater les premiers effets sur 1 à 2 ans. Des gains devront donc nécessairement pouvoir être obtenus à court terme. Qu’en est-il alors des gains à plus long terme ?
S’ils se limitent à l’atteinte des objectifs financiers couramment énoncés, ces plans n’apporteront pas nécessairement une valeur durable à la Banque. Ils pourraient alors même être réalisés au détriment de besoins à moyen terme, ce qui exigerait une croissance plus soutenue des frais au delà de l’horizon du plan de productivité (effet de « rattrapage » à prévoir). Les dynamiques d’évolution des opérations ou les dynamiques projets pourraient être brisées, en contrepartie d’un gain comptable immédiat.
Pour qu’un programme de performance opérationnelle apporte une réelle valeur ajoutée, il doit s’inscrire dans une démarche plus large et plus structurée que la simple recherche de gains immédiats, soit une démarche coordonnée autour d’une stratégie opérationnelle à long terme. Certains éléments ne peuvent alors être écartés :
- l’alignement de la stratégie opérationnelle avec la stratégie de développement de l’établissement,
- le développement d’une stratégie opérationnelle qui génère de la performance, via l’identification de gisements de productivité durables, plutôt qu’un plan focalisé sur la recherche de gains à court terme,
- un choix équilibré des actions constitutives du programme,
- une conduite du programme de performance qui intègre tant l’amont (préparation au changement) que l’aval (garantie de la pérennité des actions).
Les établissements qui lanceront des programmes d’efficacité opérationnelle, même tardifs, en sachant éviter les principaux écueils de l’appât du gain immédiat, généreront un réel avantage compétitif à moyen terme. Les autres Banques pourront constater une évolution positive de leurs coefficients d’exploitation plus rapidement mais dont les effets seront plus courts voire néfaste lors de la reprise de l’activité.
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