L'utilisation du storytelling en management

Deux grands usages :
−   comprendre l'organisation, l'entreprise
−   la manager (avec les mêmes logiques que pour l'utilisation du storytelling en publicité, marketing)

Pour le cas de l'utilisation en gestion managériale :

On peut distinguer trois grandes catégories d'histoires :
- les histoires que l'on raconte pour se faire comprendre (persuasion et émotion comme duo gagnant)
- les histoires que l'on écoute pour comprendre les autres et apprendre (un aspect plus analytique)
- les histoires générées et modifiées par notre comportement (une histoire n'est pas seulement verbale).

Pour comprendre l'entreprise :

Collecter des histoires et y chercher du sens peut être très bénéfique. Que ce soit au sein d’une organisation, parmi ses collaborateurs, ou à l’externe, auprès de ses clients.
De nombreuses méthodes sont utilisables, la plupart dérivées des techniques d'interview, individuelles ou de groupe.
Un enjeu important touche au recueil d'histoires.
Les techniques traditionnelles d'enquêtes offrent souvent un choix de réponses situées sur une échelle de valeur.
Cette pratique est génératrice de biais, tant de la part de l'enquêteur que de l'enquêté.
L'enquêté va tendre à répondre dans le sens de ce qu'il estime être les attantes de l'enquêteur. De l'autre côté, l'enquêteur va tendre à influencer les réponses, le plus souvent inconsciemment, en construisant des abstractions dans son esprit, et en ne retenant donc que les items des réponses allant dans leur sens, voire à travers une gestuelle, des expressions du visage...
Pour contrer cette tendance, l'idée est de construire des questionnaires d'enquêtes qui génèrent des histoires en guise de réponses.
Pour ce faire, il est même établi qu'il est plus facile d'explorer des thématiques telles que la complexité dans une organisation, en utilisant des métaphores, des images de situations imaginaires (qui sont elles-mêmes des histoires), la connection avec la réalité se faisant ensuite naturellement, grâce à cet effte déclencheur de la métaphore.

Mais ce n'est pas à la portée de toutes les organisations... La storyabilité :

La « storyabilité » ? C'est tout simplement l'aptitude à trouver, raconter et aussi écouter des histoires, car le storytelling c'est peut-être tentant, mais ce n'est pas forcément pour tout le monde.
L'organisation est-elle storyable ? Ou, pour être plus poli, l'entreprise, l'organisation est-elle dotée d'une intelligence narrative ?

Un modèle d'évaluation :

La structure de l'entreprise :
Dans une organisation, on ne peut pas forcément discuter de tout. Il y a des tabous. Mais y'a t-il une possibilité pour les tabous, via un processus (restorying, « re-historisation »), de devenir discutables, storyable, sous une forme acceptable par l'organisation ? Plus généralement, toutes les histoires sont-elles les bienvenues, les négatives comme les positives ?
La curiosité tient-elle une place importante dans l'organisation, ou la répétitivité, l'exécution des consignes est-elle la norme ?
Des actions, des événements remarquables sont-ils susceptibles de se produire dans l'organisation (et générer des histoires) ?
L'organisation a-t-elle une founding story (histoire fondatrice), est-elle connue, utilisée ?

La culture de l'entreprise :
Le management a-t-il réellement fait sien le principe qui consiste à tirer des leçons, apprendre des histoires véhiculées par des subordonnés et des partenaires ? Encourage t-il les collaborateurs de l'organisation à raconter des histoires ? Et les clients ? Le comportement du management face à ces histoires est-il approprié : à quel niveau d'écoute se situe t-il ?
En matière de knowledge management, une place est-elle faite pour le partage des connaissances sous forme d'histoires ?
Les « communautés de pratiques » sont-elles monnaie courante dans l'organisation ?

Le mode de communication :
L'utilisation des histoires dans l'organisation est-elle consciente ou inconsciente ?
Le management communique t-il par des histoires ? Si oui, est-il capable de raconter des histoires dont il n'est pas forcément le centre d'intérêt ? Comment ces hsitoires sont-elles accueillies ?
L'organisation offre t-elle des occasions de se rencontrer et d'échanger de manière informelle ?
Y'a t-il une place pour d'autres formes de communication informative plus narratives que l'utilisation de présentations Powerpoint ?
Comment les histoires (professionnelles) racontées entre collègues sont-elles accueillies ? Y'a t-il une place pour la narration d'expériences dans le mode de communication transversal de l'organisation ?

Cette grille d'analyse est élaborée, mais il y a aussi un test tout simple, à pouvoir faire :
Raconter une histoire dans son environnement et regarder si : a). on est ignoré ; b). on est écouté ; c). on se moque de vous, voire plus : vous êtes viré...

Ecrit par: Stéphane Dangel
Posté par: Morgane Craye
Publié sur: levidepoches/marketing
Pour plus d'information cliquez ci-après pour lire le rapport d'innovation "le Storytelling" réalisé par les membres de courts circuits