First-to-move, first-to-scale et network effect : éclairage

Dans un ancien article, j'ai essayé de démêler la question du first-mover advantage. Les conclusions, pour ce qui concerne notre entreprise, étaient en substance qu'il fallait d'une part travailler à ce que nos clients souscrivent à une formule de longue durée et, d'autre part, les observer et les écouter afin d'innover en conséquence et conserver un temps d'avance.

Mais aujourd'hui, au fil des lectures, des discussions et à mesure que nous avançons, je découvre que ce n'est pas assez et que le succès d'un lancement est une valse à deux temps.

En effet, faisons l'hypothèse que le service rencontre un succès massif : il faut être en mesure d'y répondre en mobilisant intelligemment personnes et ressources. On touche ici du doigt l'avantage des grandes entreprises. Si bien souvent, en raison de leur poids et de leur complexité, elles sont lentes à se déplacer et à innover, elles disposent une fois prêtes d'une puissance qui leur permet bien souvent de rattraper les premiers entrants pour ensuite les absorber ou les balayer. Ce n'est pas Microsoft qui a inventé le tableur, Amazon la vente de livres en ligne, Google les liens commerciaux, etc. Le first-mover advantage est au mieux un demi avantage : il faut encore être le premier à monter en puissance, être le first to scale.

C'est ici que prend son sens le capital-risque. À défaut de potentiel commercial considérable, il n'y a aucun sens à investir des millions dans de très jeunes sociétés.

Il y cela dit le cas intéressant du network effect (que d'anglicismes jargonneux !) qui conduit à nuancer l'analyse. En substance, dans un business classique, si vous vendez votre produit aux individus A, B et C, vous êtes difficilement à l'abri qu'une société concurrente s'approprie tout ou partie de vos clients. En revanche, si votre produit est tel qu'il relie de façon exclusive A, B et C par son usage même, alors la tâche est bien plus difficile pour un concurrent car il doit les convaincre tous les trois. On parle alors de network effect.

Par exemple,  je puis acheter un livre sur Amazon puis Alapage ; hi5 a peu de chances de me faire quitter Facebook pour ensuite m'infliger la peine de convaincre mes contacts de me suivre. Swiching cost (vous en reprendrez bien un dernier…) trop élevé !

Ainsi, dans ce cas, la montée en puissance est pour ainsi dire implicite. Plus le service est utilisé, plus les barrières à l'entrée s'élèvent. De là la course à la croissance des places de marché et des réseaux sociaux. Cela ne va pas bien sûr au point de garantir le leadership au premier entrant, mais il est certain que dans ce cas de figure sa position est plus favorable.

Aussi, forts de ces considérations, dans la conception du service comme dans la stratégie commerciale, nous travaillons déjà à être les first-to-scale.

Post scriptum :

Pour qui souhaite aller plus loin, voici quelques ressources :

• Beating the odds in market entry (McKinsey ; PDF)
• Gaining advantage over competitors (cinq articles de McKinsey ; PDF).