Concilier d??passement de fonction et organisation (1)

Bertrand Duperrin, sur Envie d'entreprendre, ??voque le "french flair", et fait un parall??le int??ressant entre le jeu de l'??quipe de France de rugby, et la fa??on dont concevoir et concilier le "d??passement de fonction" dans l'organisation.

Je ne connais pas (tr??s tr??s peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation, la hausse de popularit?? et de d??mocratisation de ce sport, induisent tr??s probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Car si l'on se plante, l'on subit d??sormais les cons??quences : financi??res, voire la porte. L'entra??neur, les joueurs, tout le monde est concern??.

Une ??conomie de risques pr??serve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs ... mais garantit presque aussi s??rement de collectivement moins bien r??ussir, puisque chaque ??l??ment aura int??r??t ?? se limiter ?? des actions individuellement s??res et de faible port??e.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la r??p??tition permettent d'am??liorer la connaissance et la qualit?? de l'action unitaire, et de r??duire l'erreur. Mais trop "rationnel", le syst??me est trop ferm?? : l'??quipe se contente d'un jeu programm??, guid?? par des r??gles, des m??thodes, des habitudes, des r??actions et interactions pr??visibles, et t??l??guid?? depuis le banc de touche par l'entra??neur. Les actions individuelles sont plus s??res, mais cela ne veut donc pas dire que le collectif avance mieux.

A l'inverse, trop cr??ative, trop libre, l'??quipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de g??nie, mais in??vitablement aussi des plantages induits par toute d??marche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives rat??es) Ce mode d'action permet d'imaginer, concevoir des solutions nouvelles et, ?? mon sens en tout cas, est un bon propulseur, qui permet au syst??me dans son ensemble d'avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, "organisation pouss??e ?? son paroxysme ou libert?? cr??ative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner." Le mouvement optimal int??gre bien les deux.

En d??finitive, l'une des voies de succ??s r??side donc certainement dans la pers??v??rance et l'apprentissage. Car plus la professionnalisation et l'instinct de situation seront assimil??s et "bien dig??r??s", plus ils seront capable d'interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins h??sitante, plus fluide. Par la connaissance qu'elle acquiert d'elle-m??me, l'??quipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges r??sultats, tout en r??duisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les m??faits du management par la peur

SAUF ... si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d'autres et en prenant moins de risques.

L'apprentissage social ??tant une bonne fa??on d'optimiser les interactions (plus l'on conna??t le reste de l'??quipe, plus l'impr??visible devient pr??visible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d'obliger ?? refaire tout le travail. Quant ?? l'introduction de sanctions (financi??res ou autres), elle va plus certainement inciter ?? abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l'on en revient ?? l'??nonc?? de d??part.

C'est d'ailleurs logique, car cela reviendrait ?? consid??rer que le ou les joueurs en cause sont "individuellement fautifs". Or sauf exception notable, c'est plut??t la fa??on qu'a l'assemblage d'apprendre ?? mieux marcher : en tombant, comme tout le monde. Et donc, la perfection n'??tant pas de ce monde, les premi??res observations qui me viennent ?? l'esprit sont :

• Qu'une part, plus ou moins importante, de "d??passement de fonction", passe sans doute in??vitablement par ce genre de t??tonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Cela suppose donc de le savoir, mais de comprendre comment en limiter le co??t ?? terme.
• Et qu'en tout cas l'erreur ?? ne pas faire, si l'on veut introduire et tirer parti du "d??passement de fonction" est d??j??, en cas de rat??, de tout abandonner.

Donc limitons l'effet "management par la peur" et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d'??tre "meilleur" ensuite !

D??passement ou ??volution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l'entreprise de cette probl??matique de "d??passement de fonction".

Je me suis aussi demand??e si l'??nonc?? m??me du probl??me ne risquait pas d'embl??e de pervertir un peu sa mise en oeuvre : car est-ce bien "d'autoriser" un d??passement de fonction, de "permission", de "tol??rance" individuelle, ou encore de situation ?? laquelle "rem??dier", qu'il s'agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui o?? chacun ex??cute strictement et de fa??on programm??e, son propre r??le, sans se pr??occuper aucunement de l'avanc??e du tout ; mais que, pour des raisons obscures d'exception notable ?? la r??gle, untel ou untel disposerait de la possibilit?? d'??carts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut ??tre l'indice que celui-l?? a plus certainement sa place ?? un autre poste, et sans doute faudra-t-il d??j?? revoir la fonction elle-m??me ?

Mais est-ce que l'enjeu n'est pas plut??t de parvenir ?? ce que tout le monde s'efforce au d??passement de fonction, et que l'ensemble des d??passements tende ?? s'harmoniser vers un nouvel ??tat "plus avanc??" que le pr??c??dent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l'organisation :

• Il faut d'une part que cet ??tat vers lequel on tend soit coh??rent au regard de la strat??gie : l'int??r??t est donc de canaliser les d??passements, pour ??viter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
• Sauf si, dans une certaine mesure, le syst??me d'entreprise est con??u pour en tirer parti, notamment dans une optique d'innovation. (fa??on Google, par exemple).
• Et la GRH, et en particulier la gestion des comp??tences, trouvent ??galement leurs applications ici, en contribuant justement ?? d??finir ce que peuvent ??tre, et ?? int??grer dans le mouvement global, ces d??passements de fonctions individuels.
• Il faudrait aussi que l'organisation soit capable d'am??liorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l'??tat suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d'al??as. Autrement dit, parvenir ?? une v??ritable culture d'am??lioration continue.

La suite suivra. :)