La gestion participative du personnel n’est pas un long fleuve tranquille !

Dossier: Le chef de projet et la gestion participative du personnel

Je ne voudrais pas conclure, même temporairement ces billets consacrés au chef de projet et la gestion participative du personnel, en laissant croire qu'il y a des recettes toute faites (Il n'y a qu'à, faut qu'on) et que tout est beau et rose quant on les appliquent.

Bien évidemment , et au regard de ma façon d' écrire dans ce blog, ce que j'ai avancé est issu de ma formation, des mes parti-pris et de mon expérience. Je ne regrette pas ma façon de gérer les équipes. Mais il faut bien reconnaître que tout n'est pas toujours très facile. Face à des découragements ou des " coups de pompes " je n'ai cependant jamais été tenté par une démarche qui tournerait le dos à des principes auxquels je crois fondamentalement.

Faire partager la démarche:

Il ne faut pas croire que, parce que le cadre a décidé de gérer de manière participative, cette façon de voire est forcément partagée par l'ensemble du personnel. Tous ne sont pas prêt à s'engager dans une démarche qui appelle à un minimum de responsabilité ou au mieux d'investissement. Il en est de même pour ce que l'on qualifie de l'encadrement intermédiaire, qui doit dans le cas présent être parfaitement en osmose avec la démarche . J'ai trop souvent appliqué cette méthode de gestion sans véritablement en présenter les tenants et le aboutissants. En procédant de la sorte, je me suis privé non tant d'un assentiment que du respect des règles qu'impose la démarche. De sorte je me suis retrouvé parfois avec des contradictions, voir des incompréhensions.

Les règles qu'impose le démarche:

• Être clair dans ses demandes et ses directives: ne jamais contourner le problème au risque de perdre de la crédibilité.
• Rendre le travail de chacun très visible, afin qu'à aucun moment ne plane le doute sur l'investissement d'un membre de l'équipe .
• Demander à chacun de s'écouter et lorsqu'une difficulté apparaît, et avant que le " chef ne tranche ", essayer de faire un pas réciproque pour trouver la bonne position; celle qui n'oublie pas l'objectif à atteindre, mais laisse la possibilité à tous les membres de l'équipe de s'y investir.
• Prendre en compte les difficultés passagères des uns des autres, qu'elles soient professionnelles ou personnelles sans tomber dans un angélisme naïf.
• Afficher clairement les procédures de construction de projet mais également de décision afin de ne laisser à aucun moment le doute sur la responsabilité finale: tout le monde construit ensemble, mais c'est bien au chef de projet d'être garant devant le donneur d'ordre de la mise en oeuvre du projet global.

Édicter ces règles est le plus simple, mais les faire appliquer et respecter n'est pas toujours facile. Car une équipe se constitue de femmes et d'hommes, qui ont tous leurs histoires, leurs caractères, leurs propres points de vue et parti pris . Il faut cependant ne jamais céder à la tentation d'imposer (sauf quand il n'y a plus d'autre recours).

Bien différencier les rôles des donneurs d'ordre et celui du responsable de la gestion d'une équipe.

J'ai souligné dans le premier billet de ce dossier combien l'osmose entre donneur d'ordre et chef de projet était essentiel. Je veux souligner combien il est important que chacun reste dans son rôle. Gérer une équipe est difficile mais passionnant. Cependant je suis convaincu que cette responsabilité ne peut se partager, ce qui n'empêche qu'elle peut-être discuter. C'est toute la subtilité du rapport entre le chef d'équipe et les donneurs d'ordre. S'il doit y avoir accord au début de la coopération sur la manière de gérer le personnel (car il s'agit d'une orientation politique), il ne peut y avoir interférence durant la mise en oeuvre du projet. Si ce principe n'est pas respecté alors la voix est ouverte à toutes les dérives, tous les petits arrangements et une confusion des genres. Un bon administrateur ou élu n'est par forcement un bon professionnel, ce n'est pas ce qu'on lui demande. C'est avant tout la personne qui fixe l'orientation et les objectifs globaux à atteindre. Un chef de projet n'est pas un administrateur ou un élu, il est chargé d' imaginer et organiser la mise en oeuvre du projet! Sortir de ces principes s'est s'engager dans une confusion des responsabilités, dans laquelle le personnel ne peut se retrouver. Il ne saura pas " à quel Saint se vouer ".

Est-ce dire que, par exemple dans le cadre d'une association ou d'un service municipal, un élu ne peut pas discuter , débattre avec les membres d'une équipe ? Bien sur que non, il doit y avoir contact direct. Ce contact se fait sur la base de la discussion du projet, sur un enrichissement ou une modification de celui-ci. Peut-il y avoir aussi contact direct entre un administrateur et un membre du personnel dès lors qu'il y a conflit ? La aussi je réponds oui, sinon il y aurait risque à ce que " le chef ait toujours raison ". Mais la condition c'est que la règle soit précisée: la transparence. Pour ma part je n'admets pas qu'un membre de mon équipe aille se plaindre aux élus si auparavant il n'a fait aucune démarche envers moi. La règle est réciproque, je ne me permets jamais de faire part d'un désaccord, d'une faute d'un membre de mon équipe aux élus sans en avoir auparavant discuté avec lui. De même je vis très et je pense que cela est dangereux qu'un administrateur aille directement faire part aux personnels de ses désaccords.

Que ce soit pour la relation aux personnels ou aux élus je crois que sur le fond le maître mot est celui de confiance. Une confiance non aveugle, basée sur le respects des personnes et des règles établies.

Ma fille, qui a des yeux partout, a regardé le titre de ce billet pendant que je le rédigais. Elle m'a demandé ce que ça voulait dire. Je lui ai dit: " Gérer un équipe c'est super, mais ce n'est pas toujours facile, parce que même si on s'entend bien, on est tous différents et des fois c'est difficile de s'entendre sur tout ! " Voilà en résumer ce que je voulais dire !