Les prochains défis de la banque mobile

Depuis le gadget marginal des débuts, l'application mobile bancaire, devenue le canal d'interaction préféré des clients, constitue aujourd'hui un composant majeur de la stratégie des institutions financières. Pour cette raison, elle porte aussi les opportunités de différenciation concurrentielle. Le cabinet Forrester en esquisse quelques pistes.
Au fil des ans, la gamme de services accessibles sur les smartphones s'enrichit, suivant, autant que possible, les évolutions des comportements et des attentes des clients. Au vu de sa position désormais centrale dans la relation, il est évidemment extrêmement important pour les banques de comprendre ce qu'elles doivent impérativement implémenter pour rester dans la course et, dans une logique plus proactive, ce qu'elles peuvent envisager afin de prendre l'avantage sur un marché assez uniforme.
Dans le premier registre, le constat est limpide, confirmé par une enquête réalisée aux États-Unis, qui livrerait probablement les mêmes résultats partout dans le monde, avec tout au plus quelques mois de décalage. La majorité des utilisateurs considèrent maintenant qu'ils doivent être en mesure d'exécuter toutes leurs tâches financières depuis leur téléphone… même si, peut-on supposer, ils continuent, à l'occasion, de recourir à d'autres médias, par exemple une conversation avec un conseiller.
Parmi ces fonctions essentielles, les analystes incluent l'agrégation de comptes (petit clin d'œil à Société Générale 😉) et le pilotage des finances personnelles, les cartes virtuelles… voire la gestion des abonnements et souscriptions, avec, a minima, un module de suivi des paiements récurrents en cours, leur blocage et la résiliation en un clic. La barre est placée haut, bien au-dessus des capacités élémentaires de consultation des soldes, d'exécution de transactions et même d'acquisition de produit.
Une fois ce vaste périmètre couvert, où trouver des possibilités d'originalité ? Forrester suggère de les rechercher dans des niches, c'est-à-dire à travers des options qui concernent seulement une partie plus ou moins étendue de la clientèle. Le premier exemple cité est celui du calculateur d'impact environnemental des dépenses (dont je répète qu'il devrait toujours être assorti de facultés de recommandation) mais il peut également s'agir de transferts internationaux, de contributions caritatives…
En fait, en la matière, chaque établissement devrait commencer par fixer ses priorités quant aux audiences qu'il souhaite privilégier, et explorer ensuite les besoins qu'il peut satisfaire chez celles-ci. Faute de réponses toutes prêtes, la démarche, inévitablement faite de tâtonnements, requiert un maximum d'agilité. Elle exige donc au préalable une discipline formelle dans la conduite d'expérimentation, rassemblant toutes les compétences métier, produit et techniques nécessaires dans des équipes dédiées.
En guise de conclusion, j'ajouterai deux remarques sur les suggestions de Forrester. D'une part, je constate qu'il n'est jamais question de services extra-bancaires, ce qui, comme je le souligne régulièrement, paraît logique quand on voit ce qui reste à faire dans le domaine financier. D'autre part, je m'étonne du peu de cas fait de l'indispensable dimension de conseil personnalisé, qui devrait naturellement faire partie du cœur de fonctions mais reste largement négligé : voilà un sujet à placer en haut de la pile.