Gérez efficacement vos projets clients avec un logiciel de gestion de projets dédié aux agences, startups, cabinets de conseils…

C'est là qu'il faut agir pour améliorer la productivité des équipes et augmenter la satisfaction client, et par voie de conséquence contribuer à l'augmentation de la rentabilité de l'entreprise.

Pourtant, ce que l'on constate très souvent, c'est que les projets sont souvent gérés de manière "artisanale", que cela soit sur le plan de la méthode ou des outils.

C'est pourquoi dans cet article je vais vous donner 6 conseils clés pour améliorer la gestion de projets.

Je vais illustrer cet article avec le logiciel Furious Squad, le spécialiste en logiciel de gestion de projets..

6 conseils pour améliorer la gestion des projets dans une agence digitale, un cabinet de conseil, une startup...

L'email n'est pas un canal de communication conçu pour la discussion et les échanges, ce qui est nécessaire dans la gestion de projet.

L'email est un média "froid" conçu pour diffuser de l'information en mode "top down".

Le chat, les groupes de discussions... sont des médias "chauds" pour poser des questions, centraliser les interactions

C'est pourquoi, l'email doit être utilisé principalement pour envoyer des comptes rendus, informer les équipes et les managers d'informations clés (avancement, réussite, alertes...).

Au quotidien, il faut plutôt utiliser la messagerie (ex : un groupe Teams sur le projet..), afin que tout le monde puis consulter les échanges sans devoir lire X messages qui s'accumulent dans votre messagerie.

Pour les fichiers, rapports, illustrations... il faut que tout le monde puisse échanger sans être contraint par les logiciels, le format des fichiers.

Par exemple, une agence web, un studio PAO... doit absolument limiter les échanges sans fin, et bien faire respecter les 2 ou 3 aller-retours par livrables convenus dans l'offre commerciale.

A noter : si c'est votre premier gros projet, ne restez surtout pas seul dans votre coin à vous mettre la pression et à travailler jour et nuit sur un projet. Demandez des conseils à un chef de projet senior afin de pouvoir avoir un œil externe. Un chef de projet expérimenté saura vous dire quand il faut "poser le crayon", réussir tous les acteurs clés et reporter une livraison plutôt que de mettre la pression à tout le monde ou risquer un échec.

Lorsqu'il y a des décisions importantes à prendre, il faut laisser du temps à l'équipe pour les faire valider par les décideurs Pour aider les équipe dans les choix, voici quelques conseils :

• Limitez le choix des options, avec 3 ou 4 solutions maximum, tout en listant celles que vous avez écartées.
• Rappelez les impacts négatifs ou positifs de chaque choix, et proposez vos 2 options préférées tout en laissant le choix aux autres participants de proposer leurs propres idées.

L'un des problèmes majeurs dans la gestion de projet est de partager l'information et d'inciter les participants au projet à avancer sur leurs actions.

Ce qui n'est pas simple pour deux raisons

• Un chef de projet n'est souvent pas le manager direct des équipes.
• La tendance naturelle humaine de faire les choses à la dernière minute, généralement quelques jours avant la date du prochain point d'avancement.

Pour limiter cela, il existe plusieurs astuces :

Faire un suivi en envoyant des mises à jour d'avancement sur le projet. Par exemple se mettre un rappel pour envoyer un email collectif sur la prochaine réunion avec comme prétexte une actualité majeure ou la réalisation d'une tâche importante. Vous pouvez aussi envoyer un message à la personne en lui envoyant une information intéressant lié à son action, en lui demandant s'il a besoin d'aide... Cette méthode permet de relancer en mode "soft".

Organiser un point d'avancement de 5 à 15 minutes entre les réunions avec les personnes ayant des actions clés. En planifiant ces points intermédiaires, vous allez accélérer le rythme du projet.

Utiliser un système de gestion des tâches avec rappels (si possible synchronisé avec Outlook / Gmail) afin d'avoir un suivi des actions. Idéalement, il faut un système de suivi des tâches visuel, en mode "Kanban" afin de voir ce qui est en cours (et pourquoi) et ce qui a été réalisé, et permettre aux intervenants de faire un suivi de manière autonome.

Les comptes rendus sont essentiels pour acter ce qui a été décidé, et définir les actions de chacun.

Il est indispensable de prendre des notes en direct pendant la réunion, et en partageant son écran afin que tous puissent valider ou corrigé ce qui a été dit.

Ainsi, à la fin de la réunion, il suffit de relire les actions à mener, de valider avec tous les délais, puis d'envoyer le compte rendu par email.

A noter : Il existe des outils qui permettent de faire des synthèses écrites des réunions Teams, Zoom... mais cela nécessite souvent une relecture des modifications qui au final sont moins efficaces qu'une prise de notes en session.

Un bon chef de projets doit préparer sa réunion de suivi 2 jours en avance afin d'avoir le temps de vérifier ce qui a été fait (et si nécessaire prendre des actions correctives) et avoir le temps de préparer une synthèse.

En effet, il n'y a rien de pire que de préparer sa réunion 30 minutes avant, et de se retrouver avec des informations obsolètes, ou de ne pas être capable de répondre sur les retards ou de relancer une équipe qui n'a pas avancé sur un sujet.

Pour éviter de perdre du temps en blabla, il est essentiel de planifier un timing précis (ex : 10 minutes sur le sujet A, 15 minutes sur le sujet B...) pour aborder les sujets, cela évite :

• D'avoir une personne qui monopolise la parole sur son sujet ou qui aborde tout autre chose.
• D'avoir des échanges interminables sur des sujets qui ne concerne que 2 personnes.

Si nécessaire, proposez de traiter en dehors de la réunion un sujet pointu afin de resté concentré sur l'avancement du projet.

Sur les actions en cours, n'oubliez pas de mettre en place un niveau de priorités ou d'enchainements d'actions ce qui permet de revoir ce qui doit avancer en priorité (ce qui vous permettra de vous concentrer sur l'essentiel).

• Démarrez toujours la réunion teams, zoom... 5 minutes en avance. Cela permet de démontrer votre ponctualité, et surtout, vous pouvez profiter de ce temps pour échanger de manière informelle avec les autres interlocuteurs (ce qu'ils pensent du projet, leurs problèmes...), ou tout simplement créer du lien (ex: demander comment s'est passé le weekend...). Ce sont ces petits moments qui permettent de créer une cohésion d'équipe et de la confiance.
• Enregistrez les réunions les plus importantes, et mettez-les à disposition dans les comptes rendu ou dans votre logiciel de gestion de projet. Cela permet aux personnes absentes de les consulter, et cela vous permettra de revenir sur des points à postériori.
• S'il y a un coup de pression lors d'un meeting, la première chose à faire est de faire baisser la tension et de ne pas réagir sur le coup de l'émotion, en demandant à faire un point spécifique avec les bonnes personnes. Ensuite, ne réagissez pas dans la minute avec votre manager (généralement, il va recevoir un message du client dans la demi-heure), mais prévenez-le par la messagerie qu'il risque d'avoir un appel. Proposez-lui un rapide point d'échange. De votre côté, faites une pause (ex: un café, prendre l'air dans la rue...) afin de prendre du recul.

Le document projet est "bible du projet", qui synthétise les informations, avec les évolutions validées en cours.

Au départ, il permet de cadrer le projet, avec

• Les objectifs (c'est essentiel de valoriser ce qui a doit être obtenu à la fin, avec les critères clés de succès).
• Qui fait quoi (chez vous et chez le client),
• Les grandes étapes,
• Les livrables,
• Les responsabilités,
• Une analyse des risques (partagée avec le client ou interne),
• Le plan de communication interne et externes,
• La comitologie (COPIL, COMOP...),

La première version de ce document peut être présenté lors de la réunion de lancement, ou suite à celle-ci.

En cours de projet, c'est aussi le document de référence qui permet de consulter les derniers choix, les validations...

A la fin du projet, il doit être remis et historisé afin de garder un historique.

Le fait de le mettre à jour au fil du temps permet d'économiser énormément de temps dans la mise en place de la documentation et cela permet aussi de justifier la facturation.

Important : avant de débuter le projet, consacrez au moins 45 minutes à échanger avec le donneur d'ordre afin de bien valider les attendus, et anticiper le plus tôt possible les éventuels problèmes. Ensuite, envoyez-lui un document ou faites une présentation de 30 à 45 minutes sur ce que vous avez compris du projet, vos premières analyses, les ressources nécessaires, les alertes... De même, organisez des points individuels avec les acteurs clés du projet afin de mieux comprendre leur motivation, leur disponibilité...

Le RACI est très utile dans les projets complexes qui mobilisent avec plusieurs équipes et des enjeux de qualité / validation importants.

Il permet de clarifier les rôles et les responsabilités.

RACI est l'acronyme pour :

• Responsible (Responsable) : Il s'agit de la personne ou du groupe chargé de réaliser la tâche.
• Accountable (Responsable ultime) : Il s'agit de la personne qui est ultimement responsable du travail ou de la décision prise. Elle doit approuver le travail accompli par le "Responsable". Il y a généralement une seule personne responsable (Accountable) pour chaque tâche.
• Consulted (Consulté) : Ce sont les personnes ou groupes qui doivent être consultés avant qu'une décision ou une action soit prise (ex: alerte par email, notification dans un logiciel...). Ils ont une expertise ou des informations nécessaires pour la tâche, mais ne sont pas directement impliqués dans la réalisation de la tâche.
• Informed (Informé) : Ce sont les personnes ou groupes qui doivent être informés des résultats d'une décision ou d'une action, mais qui n'ont pas nécessairement besoin d'être consultés avant la prise de cette décision ou action.

Vous devez créer un RACI sous forme d'une matrice avec les tâches ou les livrables du projet dans différentes lignes, et les différents rôles ou personnes en colonne.

Pour chaque tâche ou livrable, on identifie qui est "R", "A", "C", ou "I".

La matrice RACI aide les équipes du projet à :

• Éviter les confusions concernant les rôles et les responsabilités.
• Assurer que toutes les tâches ont un responsable clairement identifié.
• Prévenir les chevauchements ou les doublons dans les responsabilités.
• Clarifier les canaux de communication et de prise de décision.

Dans les projets complexes, il est crucial de bien définir ce document au départ du projet (qui réalise quoi, qui valide...), sinon il risque d'y avoir des malentendus, des incompréhensions... lors de l'avancement du projet.

Les objectifs doivent donc être écrits et validés par tous, avec les jalons et des dead lines (qu'elles soient réelles ou administratives).

Insistez bien sur le "Pourquoi du projet", ce qui permettra de mieux comprendre les impacts du projet, mais aussi rappeler aux intervenants l'importance de celui-ci.

Cela vous permettra également d'anticiper la résistance au changement, incontournable dans les projets complexes.

• Vérifiez toujours par vous-même les livrables avant de les envoyer en validation.
  • Parfois, les erreurs de liens, les erreurs d'inattention... peuvent ruiner votre image de chef de projet.
  • À l'inverse, ne cherchez pas la perfection avant la validation.
  • Il vaut mieux présenter une "première version" pour avoir un feedback rapide plutôt que d'avoir à tout refaire après des heures gâchées pour une incompréhension de ce doit être livré.
• Concentrez-vous sur les tâches qui sont les plus importantes, et soyez 100% concentré sur leur avancement.
  • Par exemple, calez-vous 3 heures dans votre agenda pour avancer sur des tests, de la rédaction... et coupez toutes les notifications, alertes... pour être le plus efficace possible.
  • De même, repérez dans votre journée les moments où vous êtes fatigué ou au contraire là où vous êtes le plus performant.
  • Par exemple, je suis très bon pour travailler sur les chiffres le matin (excel, calcul de ROI...), mais de 14h à 16h j'ai un manque de concentration et donc je cale à ces moments mes réunions, mes relances ou ma veille.
• La méthode des 3 "pourquoi" vous permettra aussi de mieux identifier la cause racine des problèmes.
  • En effet, si l'on demande juste 1 seule fois "pourquoi il y a eu ce problème ?", ce sont surtout des raisons de surface qui vont être données, et non pas les vraies raisons.
  • Par exemple "Pourquoi on a eu du retard dans le développement du site ?" => "Parce que le développeur n'a pas eu le temps de tout finir dans les temps"." => Pourquoi le développeur n'a pas tout fini dans les temps => "Parce que le brief a été rendu en retard, et il a évolué entre le début et la fin" => "Pourquoi le brief était incomplet" => "Parce que la demande n'était pas assez cadrée, avec un rappel des 2 allers retours maximum dans la semaine".

Il n'y a rien de pire lorsque l'on travaille avec un client ( et même dans le cadre d'un projet interne) lorsque l'on arrive à un point de rupture où vos managers vous disent que vous avez dépassé les ressources ou le budget consacré au projet, et qu'il va falloir tout stopper et trouver un accord avec le client pour remettre la main au porte-monnaie.

En effet, il arrive souvent que l'on vende X jours de projets, et de se rendre compte au milieu du projet que tout a déjà été consommé.

Une des raisons est le manque de granularité dans l'analyse des tâches du projet : le chiffrage a été fait "à la louche", avec X jours de design, X jours pour le débug...

Or en cours de projet, si l'on détaille les actions, on constate que l'on a consommé bien plus de ressources (c'est souvent lié à un cadrage mal effectué et / ou un chiffrage trop imprécis).

• Il ne faut généralement pas chiffrer en dessous de 0.25 jour pour une action, sinon cela oblige à trop détailler les actions, et au final à faire des oublis.
• Il faut toujours ajouter de la marge de sécurité, à la fois pour gérer des oublis ou des imprécisions, ou tout simplement éviter de mettre les équipes sous pression. Une bonne astuce consiste à échanger par oral avec les équipes pour obtenir une adhésion et un accord (surtout si le projet est nouveau ou complexe !) ou à dupliquer un projet proche afin de reprendre le chiffrage.

Un bon chiffrage et son suivi permettent d'éviter d'arriver à cette fameuse situation conflictuelle :

• Le prestataire ne gagne plus de l'argent, et donc il est réticent à accorder plus de ressources.
• Le client ne veut plus payer plus, car selon lui, c'est dans le cadre du projet.

D'où l'importance d'avoir un suivi des temps précis qui permet aux équipes de voir d'où viennent les écarts liés :

• à l'évolution du scope du projet qui a débordé du cadre initial (donc à facturer au client).
• à des actions de sur-qualité des équipes dans le projet, souvent originaires de demandes non essentielles pour les clients demandées et réalisées. D'où l'importance d'acter qui a pris ce genre de décisions, si elles ont été validées...
• à des difficultés dans la mise en place de ce qui a été vendu
• à un manque de ressource, de temps... qui ralentissent le projet (ce qui nécessite un arbitrage interne)
• à un mauvais cadrage de la demande initiale, imputable au client ou au commercial.
• à du travail offert dans le cadre du projet, au lieu de le facturer.

En quantifiant cette demande, il est possible d'expliquer facilement les écarts dans un projet, et trouver des solutions ou des compromis.

Sachant que lors des retards, il faut choisir entre temps / budget / fonctionnalités.

Par exemple dans Furious Squad vous pouvez afficher à la fois les coûts internes (temps passé...) et externes, afin de savoir d'où viennent les écarts, et la marge de manoeuvre pour avoir si vous pouvez faire appel à un prestataire ou s'il faut tout finaliser en interne.

A noter : parfois pour des raisons de politique interne, les décideurs ont tendance à exagérer l'état du projet et des problèmes rencontrés. D'où l'importance de noter dans des compte-rendus, d'organiser des "réunions de crise"...

En conclusion, la gestion de projet en agence web, en consulting... C'est facile ?

Si gérer un projet peut paraître simple, ce que l'on remarque, c'est que le diable se cache toujours dans les détails.

Pour éviter les mauvaises surprises et les conflits, il faut :

• Avoir une culture de l'écrit, pour officialiser et tracer les demandes..
• Oser poser les bonnes questions, même celles qui fâchent.
• Utiliser des outils modernes afin de gagner du temps au quotidien, et faire moins d'administratif.

Une autre règle est de ne pas dire oui à tout.

Si vous acceptez tout ce que l'on vous demande, vous allez soit vous mettre vos équipes à dos, soit dépasser le budget, soit faire un burn out, soit temporiser pour ensuite dire non.

Vous devez comprendre que le client peut accepter des retards, des changements... si c'est bien expliqué, et si c'est "donnant-donnant" (vous faites à un moment des concessions, et d'autres fois c'est lui).

Enfin, organisez toujours une réunion "post mortem", afin de faire un bilan avec le client, avec ce qui s'est bien ou mal passé.

Cela permet de s'améliorer, mais aussi d'expurger les non-dits, les rancœurs... plutôt que de les voir resurgir au moment de payer la facture, ou lorsque l'entreprise aura besoin à nouveau d'un prestataire.

A vous de jouer maintenant !